Чтобы понять, надо ли решать проблему, есть два вопроса:.

• Влияет ли это на работу?.

• Если не решать, то что будет не так?.

Если вся команда не может смотреть на лицо сотрудника, который смотрит ну вы понимаете что — то решать ситуацию придется.

2.

Цель— чего хотим добиться обсуждением?.

Периодически менеджеры приходят со странными проблемами. "У меня проблема: люди сидят ВКонтакте. Вот я думаю, сейчас мы им закроем доступ к соц.сетям...".

Если в этом случае закрыть доступ к соц.сетям, то получится как в анекдоте:.

Много нового из жизни собак узнали ученые, прикрепив камеру на голову собаке. Оказывается, до 90% своего времени собака проводит за тем, что пытается содрать камеру с головы.

Все инженеры начнут решать интересную инженерную задачу, как обойти дурацкий запрет.

На само деле, в том, что люди сидят ВКонтакте, нет проблемы. Сидят — и слава богу. Чем плохо-то? Плохо то, что работа не делается. И вот и должно быть целью обсуждения — чтобы работа делалась.

3.

Почему человек так себя ведет?.

Как говорится, если вам кажется, что вы говорите с идиотом, возможно, ему кажется то же самое. Для любого поведения человека всегда есть причина. Даже для поведения, которое вам кажется неадекватным.

Пример из жизни. На одном из тренингов менеджеры (участники тренинга) активно жаловались на своего директора. Рисовалась картина дьявола, который вылез из ада, специально чтобы возглавить их компанию:.

— Представляете, он программистов при опоздании даже на 3 минуты заставляет писать объяснительные от руки! Знаете как аргументирует? "Они задолбаются писать и перестанут опаздывать!" А все идеи принимает только в виде докладных записок!..

Вечером за пивом начинаем выяснять у менеджеров, всегда директор был таким "неадекватным", или когда-то был нормальным человеком. Менеджеры задумываются:.

— Да нет, вот два года назад мы с ним ездили на выставку в Германию. Нормальный чувак был, мы с ним вместе по стрип барам тусовали.

— А в какой момент он стал "неадекватным"?.

— Хм.

Короче говоря. выяснилось, что года полтора назад они сорвали очень важный проект. Компания попала на крупные штрафы. Акционеры вызвали молодого директора (26 лет на тот момент) и видимо, объяснили ему, что в следующий раз будет такое, тчо лучше до следующего раза не доводить. После чего, директор начал наводить в компании порядок. Как умеет, так и наводит.

При анализе точки зрения хорошо бы подумать вот о чем:.

• Человек всегда себя так вел или это началось после какого-то момента?.

• Какое позитивное намерение есть в его действиях?.

В жизни есть масса разных вещей, которые переключает поведение людей:.

• Организационные изменения: "почему назначили его, а не меня?".

• Непонятные технические решения: "зачем нам внедряют вот эту хренотень?".

• Географическая отдаленность от другой команды: "это они не просто так нам написали, это они...".

При этом люди действуют, пытаясь сделать что-то позитивное (иногда только для себя, но тем не менее):.

• Директор пытается навести порядок в компании.

• Сотрудник саботирует внедрение идиотского, по его мнению, инструмента, тем самым показывая, что он идиотский.

Это все хорошо бы попробовать для себя прояснить, потому что именно здесь решается, с чего мы начнем разговор:.

• С обсуждения текущей неправильной модели поведения или:.

• С обсуждения того, почему раньше все было хорошо, а сейчас стало вот так.

(Для анализа точки зрения другого человека есть еще ряд инструментов. Но чтобы не затягивать статью, мы отошлем читателей к бесплатному курсу

Там мы про это говорим подробнее.).

4. Факты и аргументы.

Как мы писали в

люди иногда абсолютно добросовестно не видят, в чем заключается проблема. "Ну не присылаю я отчеты, да и бог бы с ними. Зато работы успеваю больше сделать!".

И на этапе подготовки к разговору, хорошо бы подумать:.

• Какие факты и аргументы покажут, что это ситуация является проблемной для вас?.

• Какие факты и аргументы покажут, что это ситуация является проблемной для человека, к которому вы пришли ее обсуждать?.

Если заранее не заготовить факты, то в разговоре мы автоматически скатываемся к давлению:.

• "Почему я должен специалисту твоего уровня объяснять элементарные вещи?!".

• "Как инженер с твоим опытом..?".

• "Как выпускник Бауманки.?".

• "Ты, главное, сейчас сделай, а там...".

• ...

Все это приводит к тому, что по результатам разговора люди ставят нам минус в карму. Только не на хабре, а в реальной жизни.

Итак, допустим, этап подготовки пройден, и мы готовы к обсуждению.