Изменения культуры (опять)

Изменения культуры (опять)

Сначала - люди. Как мы уже обсуждали, ITIL-проект - это трансформация, а не внедрение. Трансформация культуры. Это переориентация людей, изменение их отношения к работе. Меняя людей, мы делаем возможными изменения процессов.
Несомненно, это аспект ITIL-проектов, которым пренебрегают более всех прочих, даже более чем «приверженностью руководства»
(этот фактор мы обсудим далее).
Для того чтобы изменить отношение, мы меняем поведение. Для того чтобы изменить поведение, мы меняем процессы и процедуры.
Чтобы облегчить эти изменения, нам могут пригодиться технологии - как средство устранить узкие места, разрывы коммуникаций, задержки и другие слабые места наших процедур.
Существует отличный подход к организации этой работы, описанный Джоном Коттером и известный как «8 шагов Коттера». Многочисленные комментаторы и консультанты будут рады рассказать вам подробности, включая авторов книги «Service Transition» из ITIL3, где эта модель описана в главе о культурных изменениях (глава 5).
Вот ещё несколько идей. Изменение культуры касается коммуникаций, мотивации и образования. Коммуникации.
Формируйте сообщество равных. Дайте людям почувствовать себя участниками происходящих изменений - полноправными, имеющими вес, влияющими на решения. Обеспечьте прозрачность принимаемых решений, их логику и процесс их принятия.
Работайте с сопротивлением. Спорьте. Обсуждайте недовольства. Лучше победить сопротивление сейчас и полностью, не оставляя в своем тылу партизан. Организуйте анонимный форум для несогласных. О сопротивлении лучше знать, чем не знать.
Совет: электронная почта - не способ общения. Семинары, телефонные звонки, дискуссии, встречи, совещания и разборы полётов - вот способы общения. Рассылка — лучше, чем её отсутствие, но разговор всегда лучше рассылки.
Мотивация.
Вдохновляйте, измеряйте, поощряйте. Лучший способ достичь того, чтобы люди сделали что-то.
— заплатить им за эту работу. Показатели, привязанные к оплате, отлично искажают деятельность людей, но если они спроектированы с умом, это точно лучше отсутствия показателей. Обеспечьте обратную связь, позитивную и негативную. Люди должны знать, как их измеряют. Покажите им результаты. Раздавайте славу и почёт.
Обучение.
Обычного погружения в ITIL (тренинга «Основы ITIL») - не достаточно. Часто это в то же время больше чем надо, поскольку большинству этот тренинг не нужен, им нужно что-то другое.
Не нужна им теория из ITIL. Им нужен курс о том, как эта теория будет работать в их практике, для их компании и их должностей. Курс о том, что изменится, что нужно будет делать подругому, за что они будут отвечать и как будут оцениваться. Это настоящий ITIL-тренинг, и в природе он встречается крайне редко.
Меня всерьез тревожит количество людей, отправляемых на курс «Основы ITIL». Учитывая стоимость профессиональной сертификации по ITIL, я уверен, что компании, отправляющие всех подряд на теоретические курсы по ITIL, зря тратят свои деньги. Настоящая целевая группа для этого обучения - специалисты и консультанты.
Привлекайте внешних экспертов, вашу собственную проектную команду и ключевых пользователей для разработки адаптированного курса на следующие темы:.
• Зачем мы это делаем?.
• Что изменится для нас?.
• Какие из наших ролей будут затронуты изменениями?.
• Как выглядят наши новые процедуры?.
• Что лично каждому участнику придется делать по- другому?.
• Где можно найти подробности новых процедур?.
• Как можно получить помощь, поддержку, обучение?.
• Как поделиться впечатлениями и идеями?.
• Как будут измеряться и поощряться успехи?.
• И главное: зачем это каждому из нас?.
Вот две основные причины, по которым организация должна организовать такой тренинг:.
1) Теоретический курс по ITIL - это просто ещё один сертификат на стене. Да, он даст проекту нескольких энтузиастов, но описанный выше тренинг даст больше. (Кстати, ещё один результат «Основ ITIL» - запись в резюме, маленький штрих к карьерному пути ваших сотрудников. Отличная вещь, если вы знаете, что делаете.).
2) Без этого тренинга трансформация имеет отличные шансы закончиться ничем. Обучение тому, что значат проводимые изменения для организации, - необходимая основа всего культурного изменения. Без него все новые инструкции, схемы и роли не имеют смысла.
Многие фабрики тренингов - именно фабрики. У них нет навыков или процедур разработки тренингов для конкретного заказчика: эта работа требует навыков анализа и консультирования. Такие тренинги создаются консультантами, или тренерами совместно с консультантами, и обязательно - в сотрудничестве с внутренней командой, проводящей трансформацию. Так гораздо больше пользы, в том числе - в расчёте на вложенные средства.
Но и хороший тренинг - это ещё не всё. Люди запоминают примерно половину того, чему их учили, и интериоризируют
ещё меньше. Важно:.
• повторять/обновлять тренинг;.
• проводить дискуссии/семинары о том, что происходит сейчас;.
• проводить оценку на основе текущего наблюдения и измерений;.
• обеспечивать поддержку отстающих.
Почему ИТ-департаменты не учатся, не используют коучинг? Это такая дурацкая ИТмужественность: «Я никогда не прошу помощи. Беру мануал - и вперёд. И всегда выплываю». Усилия и деньги, потраченные на организацию обучения и наставничества в ИТ - одна из лучших инвестиций, доступных ИТ-руководителю.
Совет: инструкции - не форма обучения.
Думаете, это сложно? Не слишком - по сравнению с попытками поменять процессы, не заручившись поддержкой людей.
Думаете, это дорого? По крайней мере треть ваших расходов должна приходиться на персонал. Лучше половина.
То есть общая стоимость проекта будет выше, верно? Если на ПО должна приходиться меньшая доля, общие затраты должны быть выше. Относитесь к этому как к цементу для ваших процессов и технологий. Если вы не вкладываете усилия и средства в изменение культуры, все ваши траты на процессы и технологии - впустую. Или внедрение провалится сразу, или вскоре после запуска. Делайте правильно с первой попытки. Планируйте культурные изменения, вкладывайтесь в них, и сделайте это частью проекта по трансформации.
Рекомендации.
57.
Сделайте изменение культуры главной целью и основным показателем успешности проекта.
58.
Не принимайте и не утверждайте планов, не уделяющих внимания культурным изменениям.
59.
Обращайте внимание на планируемые затраты, связанные с коммуникациями, совместной работой, разборами полетов, мониторингом, обучением, оценкой... 5% на людей - формальность, 30% - похоже на правду, 50% говорят о серьёзном отношении к изменению культуры.
60.
Обучите нескольких специалистов теории ITIL. В их случае «основ» недостаточно, понадобятся и практические курсы. Если они планируют сертификацию ITIL Expert, то они вас, вероятно, скоро покинут :).
61.
Привлекайте внешнюю экспертизу, наймите консультантов. Никакой тренинг не сформирует экспертизу внутри.
62.
Разрабатывайте адаптированные тренинги.
63.
Слушайте эфир. Люди будут сопротивляться, и это отлично, во всяком случае на начальной стадии. Профессиональные продавцы знают, что отрицание свидетельство готовности купить. Но если сопротивление длится или усиливается, надо принимать меры. Усильте атаку, добавьте семинаров и тренингов. В крайнем случае «если вы не можете изменить людей - поменяйте людей». Найдите тех, кто будет работать по правилам.