Инциденты, которые не могут быть быстро разрешены Службой Service Desk, должны быть переданы группам поддержки второй линии или группам поддержки внешних поставщиков для дальнейшей диагностики и разрешения. Если они остаются неразрешенными после сроков, указанных в соглашении SLA, они могут быть отнесены к процессу Управления проблемами. Роль Службы Service Desk в этом процессе - поддерживать контакт с Заказчиками и рекомендовать какое-либо Обходное решение, которое может помочь им продолжить работу.

Будучи единой точкой контакта, важно, чтобы Служба Service Desk предоставляла Заказчику, как минимум, информацию о статусе доступности услуг и статусе выполняемых запросов, включая идентификационный номер Инцидента для использования при дальнейшей коммуникации. Информация о статусе может включать:.

■ планируемые сроки выполнения запроса;.

■ на какое время определено перемещение оборудования или инсталляция;.

■ когда планируется выход нового Релиза;.

■ принят ли запрос на улучшение услуги;.

■ когда можно получить дополнительную информацию по запросу;.

■ будут ли компьютерные системы доступны во время выходных.

4.4.1 Функции Службы Service Desk.

Функции Службы Service Desk включают:.

■ обработку обращений, первичную связь с Заказчиками;.

■ запись и отслеживание Инцидентов и жалоб;.

■ информирование Заказчиков о статусе запросов и о ходе их выполнения;.

■ первоначальную оценку запросов, попытку их разрешения или же перенаправление их подходящему специалисту, на основании согласованных уровней обслуживания;.

■ процедуры мониторинга и эскалации, согласно описанным в соглашениях SLA;.

■ управление жизненным циклом запроса, включая закрытие и верификацию;.

■ оповещение Заказчиков о планируемых и краткосрочных изменениях в уровнях обслуживания;.

■ координацию групп второй линии поддержки и групп поддержки внешних поставщиков;.

■ предоставление управленческой информации и рекомендаций по улучшению обслуживания;.

■ идентификацию Проблем;.

■ выявление нужд Заказчика в тренингах и обучении;.

■ закрытие Инцидентов и подтверждение закрытия у Заказчика;.

■ участие в идентификации Проблем.

4.4.2 Какие Запросы следует регистрировать.

Каждый Инцидент или вопрос (а также и Запросы на Изменение), заявленный Заказчиком, его история и предоставленное решение должны регистрироваться вне зависимости от того, сколько времени заняло его решение - одну минуту или один месяц. Фактически затраченное время не является мерой важности и не отражает степень влияния на бизнес. Например:.

■ Сотрудник с большим опытом работы в своей области смог разработать «одноминутное решение». Без информации о том, какие шаги были сделаны им для анализа Проблемы и нахождения решения, другой сотрудник может потратить несколько дней для разрешения того же самого вопроса.

■ Если Заказчик не удовлетворен предоставляемой услугой и жалуется на «слишком большое количество проблем в течение этой недели», то это утверждение должно быть проверено в учетных записях Службы Service Desk. Если этого не сделать, то доверие к Службе Service Desk может быть значительно подорвано.

■ Также будет трудно предоставить объяснения, если Заказчик обращается за информацией о статусе запроса, которая не была.

записана; тем самым подрывается доверие к Службе Service Desk и уменьшается значение функции этого подразделения.

Каждый контакт с Заказчиком предоставляет ценную информацию для того, чтобы понять требования Заказчика.

4.4.3 Полномочия Службы Service Desk.

Важно, чтобы Служба Service Desk была наделена достаточными полномочиями перед второй линией поддержки и перед внешними поставщиками. Это необходимо для приведения в исполнение уровней обслуживания, согласованных с Заказчиком. Также необходимо, чтобы вторая линия поддержки четко понимала, какие согласованные уровни обслуживания (SLA/OLA) ей требуется поддерживать.

Руководителям второй линии поддержки нужно иметь в виду, что если их сотрудники будут выполнять только работу, назначаемую Службой Service Desk, это не всегда будет практично, поскольку кроме этих задач они еще могут выполнять работу и по другим проектам. В этих ситуациях рекомендуется, чтобы персонал второй линии поддержки, в зависимости от того, какие услуги требуются, выполнял задачи Службы Service Desk посменно. Даже если группа состоит из двух человек, это значит, что, пока один из них поддерживает работу Службы Service Desk, второй может, не отвлекаясь, сосредоточиться на работе по другим проектам.

Используя такой метод работы, Служба Service Desk может предоставлять руководителям второй линии поддержки информацию о загрузке персонала, что поможет в формировании общих требований к персоналу и четко определять, какая работа проделывается.

4.4.4 Управление эскалацией.

Скорость ответа на телефонные звонки.

Во многих случаях, организации стараются отвечать на телефонные звонки Заказчиков в пределах определенного количества гудков (например, 3-10). Это решение вам необходимо принять в зависимости от имеющихся у вас ресурсов. В любом случае ожидаемая скорость ответа должна быть сообщена Заказчикам и Пользователям. Использование технологий самообслуживания и автоматической регистрации Заказчиков окажет значительную помощь в освобождении телефонных линий и кадровых ресурсов для того, чтобы направить их на обработку критичных Инцидентов.

Тем не менее, удобство связи для Заказчиков играет ключевую роль в формировании восприятия ваших услуг. Поэтому очень важно определить правильный баланс для управления мнением Заказчиков.

Время разговора по телефону.

Время, потраченное на разрешение Инцидента Заказчика по телефону, зависит от имеющихся кадровых ресурсов и уровня их навыков. Необходима тщательная оценка, чтобы определить, когда передать Инцидент на вторую линию поддержки или в другой отдел. Необходимо, чтобы основной телефонный номер (или несколько номеров) был максимально разгружен, особенно в случае крупных отказов, когда возрастает количество обращений Заказчиков.

Если у вас нет развитой телефонной системы, которая информирует о звонках в режиме ожидания, рекомендуется установить максимальное время разговора для специалистов Службы Service Desk (например, 1-2 минуты). Это поможет своевременно обрабатывать Инциденты Заказчиков, тем самым сохраняя их уверенность в функционировании Службы Service Desk.

Управление срочными запросами Заказчиков.

В идеале SLA определяют нужды бизнеса. Но когда Заказчики обращаются с серьезной проблемой, они обеспокоены только максимально быстрым разрешением ситуации. Возможно, Заказчику требуется срочно отправить важный документ, или его может ждать его собственный Заказчик. В такой момент требуется рассудительность и понимание. Важно, чтобы каждая конкретная ситуация Заказчика была рассмотрена и направлена соответствующему специалисту, поскольку именно это будет определять восприятие Заказчиком ваших услуг.

Если Заказчик требует действий, которые выходят за сферу контроля Службы Service Desk, персонал Службы Service Desk должен вежливо направить его к Менеджеру услуг.

Управление сбоями в обслуживании.

Даже при наилучшей операционной поддержке будут возникать сбои: какой-либо Инцидент требует срочных действий, а персонал не на месте, или нет в наличии запасных частей, или вы не способны провести диагностику проблемы. В этом случае важно успешно справиться со сбоем в обслуживании, проведя эскалацию Инцидента команде Управления проблемами, если это необходимо.

Также допускается определить так называемый «согласованный сбой в обслуживании», когда Заказчик информируется о том, что существует вероятность сбоя, и он согласен, что такая ситуация приемлема. При управлении согласованным сбоем в обслуживании надо обратить особое внимание на:.

■ информирование Заказчика заранее, и объяснение причины возможного нарушения;.

■ информирование Менеджера услуг (лучше обо всем сообщить заранее);.

■ согласование плана действий и соблюдение этого плана;.

■ документирование события с указанием причины нарушения уровня обслуживания, если Инцидент его нарушил, необходимо документировать это событие и указать причину такого нарушения.

Управление сбоями в обслуживании, вызванными Заказчиком.

Часто случается, что сбой в обслуживании происходит из-за того, что сам Заказчик недоступен для выяснения дополнительной информации об известном Инциденте, или по причине отсутствия связи с офисом, где он находится.

В этом случае в записи надо четко указать, что работа не может быть продолжена из-за сложившейся ситуации и какое количество фактического времени, допущенного соглашением SLA, было потеряно.

Запись сведений о сбое в обслуживании.

Запись сведений о сбое в обслуживании особенно важна для понимания, насколько практичны существующие SLA. Если в ходе функционирования ИТорганизация постоянно их нарушает или, наоборот, постоянно превышает поставленные цели, очевидно, что должны быть пересмотрены SLA и определены разделы, которые приводят к отклонениям.

Также не менее важно отчитываться о согласованных сбоях в обслуживании и сбоях в обслуживании, вызванных Заказчиком. С точки зрения бизнеса, SLA либо выполнены, либо нет.

4.4.5 Уровни кадрового обеспечения Службы Service Desk.

Определить количество сотрудников, которые должны работать полный рабочий день, очень сложно без четкого прогноза спроса на услуги. Количество задействованного персонала в Службе Service Desk зависит от нужд бизнеса и основано на ряде важных параметров, включая:.

■ имеющийся/требуемый бюджет;.

■ ожидания Заказчиков по обслуживанию;.

■ размер, относительный возраст, план и сложность ИТ-инфраструктуры и каталога услуг - например, количество отдельных Инцидентов аппаратного и программного обеспечения, соотношение используемого заказного и стандартного ПО, и т.д.);.

■ количество поддерживаемых Заказчиков и сопутствующие факторы, такие как:.

количество Заказчиков, разговаривающих на иностранных языках.

уровень их навыков типы Инцидентов.

время, требуемое для различных типов обращений (например, простой запрос, запросы по специальным приложениям, аппаратному обеспечению, и т.д.).

требования к экспертизе своего или внешнего персонала;.

■ количество Инцидентов;.

■ требования к периоду оказания услуг поддержки, включая:.

часы работы.

поддержка вне рабочих часов часовой пояс местоположение.

время перемещения между офисами доступность персонала;.

■ временной график загрузки персонала по обработке запросов (например, ежедневно, ежемесячно, и т.д.);.

■ определения, указанные в Соглашениях об уровне обслуживания (например, уровни реагирования, и т.д.);.

■ требуемый тип реакции:.

по телефону.

по email/факсу/голосовой почте/видео посещение.

с помощью онлайн-доступа/контроля;.

■ требуемый уровень обучения:.

■ доступные технологии для поддержки (например, телефонные системы, средства Службы Service Desk);.

■ существующий уровень навыков персонала;.

■ используемые процессы и процедуры.

Все эти пункты должны быть тщательно рассмотрены перед тем, как принять решение об уровне кадрового обеспечения. Эти пункты также должны найти свое отражение в требуемых уровнях документации. Помните о том, что чем выше качество услуги, тем больше она будет использована в бизнесе.

4.4.6 Текучесть персонала.

Традиционно, на первой линии поддержки Заказчиков существует высокая текучесть персонала. Это необходимо принять во внимание при анализе необходимых ресурсов и требований к обучению нового персонала, чтобы обеспечить их продуктивную работу.

«Суперпользователь».

Чтобы справиться с некоторыми ограничениями по обеспечению персоналом, некоторые организации используют Заказчиков-«экспертов» для того, чтобы разрешать Проблемы и запросы, обрабатываемые первой линией поддержки (часто их называют Суперпользователи, или квалифицированные Пользователи). Такой подход типичен для отдельных приложений или географически удаленных офисов, где невыгодно содержать персонал службы поддержки на полный рабочий день. В этом случае Пользователь может стать ценным ресурсом, если этот ресурс координируется следующим образом:.

■ четко определены их роли и обязанности;.

■ четко определены процедуры эскалации;.

■ определены и используются стандартные процессы предоставления поддержки;.

■ все запросы фиксируются и поддерживаются, в идеале, в главной системе поддержки.

Все запросы вводятся в главную систему Службы Service Desk, и руководство подразделения может получить ценные данные об использовании ресурсов. Это необходимо для того, чтобы сосредоточить работу персонала на актуальных задачах и предотвратить нерациональное использование ресурсов.

4.4.7 Мониторинг уровня загрузки персонала.

Исходя из вышесказанного, очевидно, что необходимо детальное изучение уровня загрузки персонала для того, чтобы определить требуемый уровень кадрового обеспечения, необходимые навыки и оценить дополнительные затраты. Такой анализ должен включать:.

■ определение количества запросов, которое обрабатывается Службы Service Desk, включая запросы, которые передаются напрямую группам поддержки второй линии;.

■ определение типов запросов, на которые персонал тратит значительную часть времени, например:.

отказы оборудования.

проблемы с бизнес-приложениями.

телекоммуникации.

запросы Заказчиков.

инсталляции/модернизация;.

■ определение типов запросов, которые выполняются дольше всего из-за контакта и обратной связи с Заказчиками следующими группами:.

первая линия поддержки.

внутренние группы второй линии поддержки.

группы поддержки внешних поставщиков.

поставщики;.

■ определение Заказчиков, которые требуют больше поддержки, и в каких областях - эта информация может быть использована для подготовки программ обучения персонала Заказчика, Службы Service Desk и персонала службы поддержки.

4.4.8 Анализ и опросы о степени удовлетворенности Заказчиков.

Выравнивание восприятия Заказчика и его удовлетворенности - ключевой фактор успеха любой службы поддержки. В конечном счете, именно восприятие Заказчиков, а не статистика по доступности или скорость транзакций, определяет то, насколько Служба Service Desk удовлетворяет их нуждам. Опрос о степени удовлетворенности - отличный метод мониторинга восприятия и ожиданий Заказчиков, который может использоваться как мощный маркетинговый инструмент. Чтобы обеспечить успех опроса, необходимо учесть следующие ключевые моменты:.

■ определить рамки опроса;.

■ определить целевую аудиторию;.

■ четко определить вопросы;.

■ сделать анкету удобной для заполнения;.

■ проводить опросы регулярно;.

■ убедиться в том, что Заказчики понимают преимущества;.

■ публиковать результаты;.

■ проводить необходимые действия по результатам опроса;.

■ составить конкретный план действий по результатам опроса.

Частота проведения опросов связана с особенностями бизнеса и зависит от скорости перемен в вашей организации и от других факторов, влияющих на бизнес. Для ежедневного наблюдения за удовлетворенностью Заказчика следует использовать ваш процесс закрытия запросов, с помощью которого можно определять удовлетворенность Заказчика работой определенных приложений или услуг. Для ускорения сбора необходимых данных и для уменьшения ресурсов, требуемых для обработки данных опроса, следует рассмотреть проведение опросов с использованием ИТ-технологий.

Целевая аудитория.

Важно четко определить целевую аудиторию для любого опроса и очертить круг вопросов. Например, вопросы, которые задаются банковскому служащему по поводу стабильности предоставляемой услуги, будут отличаться от вопросов, адресованных его начальству. С позиции банковского служащего, принтер был недоступен «несколько раз» в течение месяца, тогда как его начальник обеспокоен только тем, что в конце месяца он не мог своевременно подготовить счета заказчиков, что привело к финансовым потерям.

4.4.9 Комплектование персонала Службы Service Desk для небольших подразделений.

Для небольших подразделений необходимость содержать сотрудников службы поддержки, работающих на полную ставку, представляется сомнительной. Тем не менее, иметь центральную точку контакта с Заказчиками необходимо. Методы организации централизованного подхода включают:.

■ единый телефонный номер, доступный для любого сотрудника например, ACD-система (система автоматического распределения звонков);.

■ посменная работа, исходя из ежедневного/недельного расписания;.

■ инвестиции в технологии самообслуживания;.

■ доска объявлений/информация в режиме онлайн.

4.4.10 Осведомленность персонала второй линии поддержки.

Часто операционная поддержка деятельности Службы Service Desk выполняется только персоналом первой линии поддержки, без вовлечения разработчиков и других групп.

Рекомендуется вовлечение персонала второй линии поддержки в Службу Service Desk на полный рабочий день или посменно. Обычно это группы, которые предоставляют операционную документацию, проводят изменения и тренинги по новым системам. Участие персонала второй линии поддержки в работе Службы Service Desk - хороший способ для того, чтобы:.

■ улучшить понимание важности бизнес-нужд Заказчиков и их требований;.

■ обеспечить взаимопонимание со специалистами первой линии поддержки, сведя к минимуму противопоставление «вас и нас»;.

■ обмениваться знаниями в своей области с другими сотрудниками СлужБы Service Desk;.

■ определить технические или процедурные вопросы, относящиеся к их сфере деятельности, которые в других случаях остались бы незамеченными и могли бы влиять на эффективность их действий.

Участие второй линии в Службе Service Desk - первый шаг к формированию группы обслуживания, по-настоящему ориентированной на бизнес. В частности, этот подход особенно рекомендуется во время введения в эксплуатацию новой услуги, поскольку первые недели внедрения могут быть наиболее сложными.

Также рекомендуется, чтобы персонал Службы Service Desk имел возможность работать напрямую с Заказчиками. Конечный результат такого подхода улучшить понимание нужд Заказчика. Более того, взаимные соглашения, по которым персонал Службы Service Desk (на вторых ролях) работает совместно с разработчиками, командами поддержки и проектными командами, могут принести значительные преимущества.

4.4.11 Определение потребностей Заказчиков в обучении.

На основе данных мониторинга уровня загрузки персонала (как описано в параграфе 4.4.7) можно определить потребность в обучении Заказчиков, Пользователей и персонала поддержки. Эффективно выполняя требования Заказчиков и Пользователей в обучении можно уменьшить поток обращений и запросов о помощи, а также увеличить продуктивность работы персонала службы поддержки и самих Пользователей.

4.4.12 Уменьшение потока обращений.

Организации могут использовать аргумент «уменьшение потока обращений» как прямое бизнес-преимущество введения Службы Service Desk. Но, несмотря на то, что поток обращений может первоначально уменьшиться сразу после введения Службы Service Desk из-за улучшения обслуживания, позже поток обращений начнет расти. Этот эффект возникает благодаря росту уверенности Заказчиков и приведет к тому, что Заказчики начнут использовать Службу Service Desk не только для сообщений об Инцидентах, но также для получения советов, рекомендаций и прочей поддержки. За этим циклом необходимо тщательно и постоянно наблюдать.

4.4.13 Способы определения загрузки персонала.

Когда идет речь об определении загрузки персонала по поддержке Заказчиков, многие службы поддержки определяют свою эффективность исходя из простой и объективной статистики, такой как:.

■ количество обработанных Инцидентов;.

■ количество закрытых Инцидентов;.

■ количество открытых Инцидентов в конце периода;.

■ количество Инцидентов, разрешенных в пределах определенного периода.

Тем не менее, передовой опыт в количественной оценке объемов работы Службы Service Desk в какой-либо конкретный период включает определение:.

■ количества и типа Инцидентов, заявленных Заказчиком;.

■ количества обнаруженных бизнес-проблем, требующих разрешения, на основании соотношения Инциденты/Запросы;.

■ количества запрошенных и запланированных Изменений и Изменений с назначенными сроками.

В рамках процессов Управления услугами такие способы измерения загрузки определяются отдельно и управляются как отдельные процессы.