Общие рекомендации по планированию проекта

Общие рекомендации по планированию проекта

Метод управления проектами ССТА - PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments, версия 2) - получил широкое международное признание и используется для описания подхода к проектам в контексте ITIL. Рекомендации, приведенные ниже, соответствуют подходу, описываемому в PRINCE2.
11.4.1 Характеристики проекта.
Проект может быть определен как:.
временная организация, которая необходима для достижения определенного результата в определенное время с использованием предопределенных ресурсов.
Термин «временная организация» означает, что проект имеет начало и конец, и проводится отдельно от повседневной деятельности. Тем самым действия проекта изолированы от ежедневных задач.
PRINCE2 концентрирует внимание на создании соответствующей управленческой среды для достижения поставленной цели проекта. Для этого проект по методам PRINCE2 требует наличия следующего:.
■ конечное и определенное время жизни проекта;.
■ ряд определенных и измеряемых продуктов (для достижения требований по их качеству);.
■ ряд действий, необходимых для достижения этих продуктов (то есть, «содержимое» проекта);.
■ определенные ресурсы;.
■ организационная структура проекта с определенными обязанностями, необходимая для управления проектом.
Перед тем как начать проект, организация должна иметь представление об ожидаемых результатах. Определяя средства, необходимые для получения результатов проекта, можно изолировать эти активы (человеческие ресурсы, бюджет и т.д.) от ежедневных действий. Это увеличит вероятность успеха проекта.
Перед началом проекта руководство должно понять общую «суть» проекта и должно быть способно формально указать:.
■ определение проекта с объяснением целей, которых он должен достичь.
- в это определение следует включить общую информацию, задачи проекта и его рамки. Также следует указать желаемые результаты и существующие ограничения проекта;.
■ коммерческое обоснование, описывающее то, как результат проекта обеспечит бизнес-нужды и оправдает его существование. В него следует включить причины выбора данного подхода;.
■ известные ожидания качества, связанные с бизнес-решением;.
■ критерии приемки конечного результата;.
■ известные риски;.
■ обобщенный план, указывающий необходимые роли и, если возможно, назначающий эти роли конкретным лицам, а также определяющий основные точки принятия решений о продолжении/прекращении проекта.
11.4.2 Коммерческое обоснование проекта.
Коммерческое обоснование описывает добавленную стоимость проекта для организации: зачем нужен этот проект? Конечно, для того чтобы дать ответ на этот вопрос, следует сравнить затраты на проект и доходы от него (возможно, снижение потерь - более точная формулировка). Сложность заключается в следующем: затраты оценить относительно легко (человеческие ресурсы, бюджет и т.д.), а доходы - нет. Некоторые идеи, которые могут быть вам полезны, описываются в Приложении Д наряду с примером анализа затрат и преимуществ.
Для проектов, ориентированных на процесс, оценка и описание доходов/сбережений - достаточно сложная задача. Это связано с тем, что результатам внедрения процесса (повышение качества предоставляемых услуг, повышение уровня обслуживания и более гибкая организация) не всегда возможно дать финансовую оценку. В некоторых случаях вам придется вкладывать средства (или тратить их, в зависимости от вашей точки зрения) без четкого понимания преимуществ. Бесполезно доказывать тем, кто выделяет бюджет, что для достижения успеха иногда нужно рисковать. Коммерческое обоснование должно помочь тому, кто его изучает, понять ценность инвестиций в улучшение процессов Управления услугами.
11.4.3 Критические факторы успеха и возможные проблемы.
Успешное Управление услугами должно:.
■ обеспечивать четкое понимание требований Заказчика, его задач и бизнеса, а также предоставлять услуги, ориентированные на бизнес, а не на технологии;.
■ повышать удовлетворенность Заказчиков;.
■ повышать финансовую ценность, коэффициент загрузки ресурсов и качество услуг;.
■ обеспечивать инфраструктуру для контролируемого оказания услуг с помощью формализованных процессов с должным уровнем дисциплины;.
■ ориентировать персонал на достижение конкретных целей и содействовать ему в понимании нужд Заказчика.
Проблемы, с которыми могут столкнуться процессы Управления услугами могут включать:.
■ слишком бюрократичные процессы с большой долей руководящих работников, занимающихся Управлением услугами;.
■ непостоянная производительность персонала в рамках одного процесса (часто сопровождаемая заметной нехваткой приверженности процессу со стороны ответственного персонала);.
■ недостаточное понимание результатов действий каждого процесса;.
■ отсутствие реальных преимуществ, уменьшения стоимости услуг или повышения качества в результате внедрения процессов Управления услугами;.
■ нереалистичные ожидания, в связи с чем редко достигаются цели обслуживания;.
■ отсутствие видимых улучшений.
Некоторые из основных тем, связанных с определением и успешной работой Управления услугами и проекта по его внедрению, обсуждаются в Приложении В.
11.4.4 Затраты на проект.
Когда вы составляете коммерческое обоснование проекта, важно, чтобы у вас было четкое представление о затратах на проект и о постоянных затратах на эксплуатацию процессов Управления услугами. Затраты на проект - одноразовые затраты, тогда как постоянные затраты требуют обязательств со стороны организации, что может потребовать долгосрочных контрактов с поставщиками.
Затраты по внедрению процессов Библиотеки ITIL четко различаются в зависимости от масштабов организации. Затраты, связанные с внедрением и эксплуатацией процессов, можно примерно разбить на следующие категории:.
■ затраты на управление проектом;.
■ затраты на осуществление проекта (затраты на консультантов, проектная группа внедрения, владелец процесса);.
■ коммуникационное оборудование и ПО;.
■ затраты на обучение (включая ознакомление, обучение специальным программным средствам и тренинги, повышающие осведомленность о бизнесе);.
■ затраты на документацию;.
■ постоянные затраты на персонал и помещение (для выполнения процессов, включая последующие потребности в обучении).
Если процессы окажутся неэффективными, затраты могут стать значительными. Некоторые примеры представлены в Приложении Д.
11.4.5 Организация.
Проектом следует управлять, чтобы производить то, что необходимо для получения установленного конечного результата. При управлении проектом следует рассмотреть три точки зрения.
■ Точка зрения бизнеса - обеспечит ли результат удовлетворение реальных нужд бизнеса?.
■ Точка зрения Пользователя - поможет ли использование продукта в выполнении задач Пользователя?.
■ Точка зрения поставщика/технического специалиста - можно ли создать такой продукт (особенно с учетом существующих ограничений)? Можно ли эффективно оказывать поддержку продукта, когда он находится в эксплуатации?.
Чтобы получить жизнеспособный результат проекта, «удовлетворяющий целям бизнеса» и достижимый при ограничениях по времени и затратам, нужен баланс этих трех точек зрения.
Обычно высшее руководство дает общее направление в этом вопросе, а ежедневное управление делегирует менеджеру проекта. PRINCE2 определяет комитет проекта, который рассматривает эти три точки зрения и дает направление и рекомендации менеджеру проекта, не принимая участия в ежедневной работе.
Комитет проекта несет ответственность за обеспечение желаемых результатов проекта и должен убедиться в том, что проведена соответствующая проверка качества проекта. Эти действия должны быть отделены от менеджера проекта, чтобы комитет проекта смог дать объективный ответ на вопрос: «Действительно ли происходящее соответствует тому, что нам рассказывалось?».
В проекте внедрения/улучшения процессов Управления услугами представлены три точки зрения:.
■ точка зрения бизнеса, вероятно, будет представлена директором или членом совета директоров;.
■ Роль Пользователя может играть (старший) Заказчик;.
■ поставщиком будет ИТ-менеджер.
11.4.6 Ориентация на продукт.
Многие современные методы управления проектами рассматривают проект как создание какого-либо продукта. Преимущество заключается в том, что продукт, в отличие от действия, может быть описан даже до начала проекта. Таким образом, определенный результат проекта может быть гарантирован путем установки норм для продукта, которые должны быть достигнуты в ходе проекта.
Принцип планирования продукта предполагает хорошее описание продукта и управление процессом его создания. Более подробную информацию ищите в материалах PEINCE2 или же рассмотрите ваш собственный подход к управлению проектами.
11.4.7 Планирование.
После определения результата проекта в терминах, ориентированных на предоставление продукта, менеджер проекта должен продумать, какие другие промежуточные продукты должны быть созданы для достижения конечной цели. Четкое представление о действиях, необходимых для создания этих продуктов, можно получить для краткосрочного периода (обычно три-шесть месяцев), учитывая обобщенное представление о том, чего требуется достичь в более длительный срок.
Менеджер проекта описывает весь проект и процедуры в подробном краткосрочном плане действий. В этот момент могут быть выделены ресурсы для действий по созданию продуктов, обозначенных в краткосрочном плане, а также проведена оценка требований к навыкам, которые понадобятся в долгосрочной перспективе.
Общепринято, что эффективное планирование и управление проектом неотъемлемая часть его успеха. Тем не менее многие ИТ-проекты продолжают страдать от плохого планирования и недостаточного управления. Часто участники проекта не хотят остановиться после того, как сделаны (крупные) инвестиции. Аргумент «Мы уже инвестировали значительные ресурсы в этот проект и не можем остановиться!» используется во многих организациях. Иногда затраты в случае прекращения проекта и бывают самой причиной неудовлетворенности его результатами, а прекращение проекта должно было произойти намного раньше. Для того чтобы избежать искушения бесконечной погони за положительным результатом проекта, опытный менеджер должен ввести в план ряд точек принятия решений о продолжении/прекращении проекта.
Это означает, что перед началом проекта существует понимание того, что этот проект может никогда не завершиться успешно. Фактически, после каждой точки принятия решения о продолжении/прекращении проекта требуется пересмотр коммерческого обоснования. В PRINCE2 эти точки решения располагаются в конце каждого «этапа», когда проходит текущая оценка хода проекта и будущая жизнеспособность коммерческого обоснования (а также и проекта) активно пересматривается до начала следующего этапа.
11.4.8 План коммуникаций.
Организация Изменений может быть успешной только при правильных коммуникациях. В проект Управления услугами может быть вовлечено большое количество персонала, но обычно результаты этого проекта влияют на работу гораздо большего количества людей. Внедрение или улучшение Управления услугами в рамках организации требует изменения отношения к делу у ИТруководства и сотрудников, а также у Заказчиков и Пользователей ИТ. Коммуникации, связанные с таким изменением, - неотъемлемая часть успеха.
Для обеспечения информированности всех сторон о том, что происходит, и их возможности принимать участие в соответствующей части проекта рекомендуется четко определить, как в рамках проекта будет осуществляться обмен информацией между всеми заинтересованными сторонами. Хорошо спланированный и исполняемый план коммуникаций окажет прямое положительное влияние на успех проекта.
Хороший план коммуникаций должен создаваться на основе правильной концепции коммуникаций. Коммуникации - это больше, чем односторонний поток информации. Они требуют постоянного внимания к сигналам (положительным или отрицательным), подаваемым различными вовлеченными в проект сторонами. Эффективное управление коммуникациями включает девять шагов:.
1.
С самого начала опишите процесс коммуникаций как часть процесса Изменений;.
2.
Проведите анализ структуры коммуникаций и культуры общения;.
3.
Определите важные целевые группы;.
4.
Проведите оценку целей коммуникаций для каждой целевой группы;.
5.
Сформулируйте стратегию коммуникаций для каждой целевой группы;.
6.
Выберите правильные средства коммуникаций для каждой целевой группы;.
7.
Составьте план коммуникаций;.
8.
Общайтесь;.
9.
Измеряйте и перенаправляйте обращения по необходимости.
План коммуникаций описывает то, как целевые группы, содержание и средства коммуникаций соединены во времени. Так же, как и план проекта, план коммуникаций показывает то, как действия, люди, средства и бюджеты распределяются для процесса коммуникаций.