Такой наиболее мелкий поддающийся управлению промежуточный результат далее делят на рабочие наборы, а последние группируют по типу работы, например, компьютерное оборудование, программирование, техническая проверка. Эти группы внутри мелких промежуточных результатов называют счетами издержек. Подобный подход способствует системе контроля за выполнением проекта, поскольку непосредственно контролирует выполнение работы и ответственность за нее. Иерархическая структура обеспечивает менеджмент данными для планирования, управления и контроля за работой над проектом. Помимо этого, иерархическая структура дает менеджменту информацию по каждому уровню. Например, управленцы высшего звена обычно имеют дело с основными промежуточными результатами, в то время как управляющие нижнего уровня имеют дело с более мелкими промежуточными результатами и рабочими пакетами.

Как СРРПЭ помогает управляющему проектом.

СРРПЭ определяет все элементы проекта в рамках иерархической структуры и указывает на их отношение к конечному продукту (или продуктам) проекта. Бели принять за проект крупный набор работ, который затем разбивают на более мелкие рабочие наборы, то общий проект можно представить, как сумму всех более мелких пакетов. Такая иерархическая структура помогает оценить стоимость,время и техническое выполнение на всех уровнях организации в течение всего периода существования проекта.

По мере разработки СРРПЭ между отделами организации и работниками распределяется ответственность за выполнение наборов работ.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ.

Олимпийские игры 2000г. — Сидней, Австралия.

В области управления проектом, разрабатываемого для конкретного события, Олимпийские игры рассматриваются, как одно из самых важных событий.

Цель.

Провести Олимпийские игры 2000 в строго указанных определеннь х местах в Сиднее начиная с 15 сентября, со сметой в $1,4 млрд.

Заказчик.

Нет одного конкретного заказчика. Мероприятия гарантированы правительством Нового Южного Уэльса (НЮУ). Много заказчиков и заинтересованных лиц, например, граждане НЮУ, правительство НЮУ, граждане Австралии, Международный Олимпийский Комитет, международное сообщество в целом, спортсмены, международные деловые круги и деловые круги Австралии.

ТЗ.

Организация всех игр и церемоний. Мобилизация всех технологий и ресурсов, необходимых для проведения игр. Работа в области PR и сбор средств.

Критерий успеха.

Четкое, без сбоев и инцидентов проведение игр. Высокий уровень заинтересованности со стороны общества, удовольствие от проведения игр. Стимулирование экономической деятельности в Новом Южном Уэльсе и Австралии. Дальнейший интерес к будущим Олимпийским играм.

Проектная команда.

Официально (в законодательном порядке) управляющими проектом были назначены SOCOG. Другие организации, вносящие свой вклад в успешное проведение Олимпийских игр, такие, как МОК, Олимпийский Комитет Австралии, Городской Совет Сиднея, Олимпийский Координационный Комитет (правительство НЮУ), стали участниками Контракта Города-организатора Олимпийских игр. Олимпийский Координационный Комитет несет ответственность за все проекты инфраструктуры, над большинством которых работа либо уже ведется, либо в проекты вносятся изменения для того, чтобы их можно было «подогнать» к играм. Завершение этих проектов в срок жизненно необходимо для успеха Олимпийских игр.

Структура распределения работы по этапам.

СРРПЭ для данного проекта включает в себя следующие основные области: спортивные соревнования, места проведения соревнований и спортивные сооружения, гостиницы, транспорт, сооружения для средств массовой информации и координация их деятельности, телекоммуникации, меры безопасности, медицинское обслуживание, кадры, в том числе и волонтеры, культурная программа, подготовка обслуживающего персонала к играм (тренировки перед играми), проекты по информационным технологиям, церемонии открытия и закрытия игр, PR, финансирование, пробные (отборочные) игры и соревнования, управление спонсорами и контроль за неорганизованным маркетингом. Каждый из этих пунктов надо рассматривать, как самостоятельный проект. Необходима крайне четкая координация, чтобы все эти проекты, а следовательно, и общий проект Олимпийских игр, были выполнены вовремя.

Приоритеты.

Очевидно, что время является самым критическим фактором проекта под названием «Олимпийские игры-2000. Сидней». Любая проблема, связанная со временем, должна быть решена за счет либо денежных средств, либо качества. Однако функционирование всех трех факторов жизненно важно для успешного проведения игр. Впечатление людей во всем мире будет зависеть от качества сооружений, эффективности управления соревнованиями и прочими мероприятиями и отношением к зарубежным спортсменам и зрителям. Смета проведения Игр составляет $1,4 млрд, причем любое превышение вызовет недовольство общественности и бросит тень на все мероприятия. Однако если будут необходимы коррективы, то сметой пожертвуют в первую очередь.

Это объединяет работу и организацию. На практике этот процесс иногда называют OBS — СРРПЭ — структуры распределения работы по этапам в организации, о чем пойдет речь в данной главе ниже.

СРРПЭ дает возможность сделать план, график и смету. СРРПЭ также дает возможность отслеживать затраты и контролировать выполнение работ. Использование этой структуры дает возможность выполнить смету фактических затрат на пакет мелких работ, так, чтобы можно было проверить выполнение работы отделами организации и выполнение работы в целом.

СРРПЭ определяет каналы обмена информации и дает возможность понять и скоординировать многие части проекта. Структура показывает, какую работу надо сделать, и какие отделы организации за это отвечают, и где обмен информацией должен проводиться в письменном виде. Пробле-

Рис. 3-3. Иерархическое деление СРРПЭ.

мы можно решать быстро и согласованно, так как структура связывает работу и согласованность.

Разработка СРРПЭ.

Рис. 3-4 иллюстрирует упрощенную СРРПЭ для разработки проекта нового ПК. Вверху схемы (уровень 1) находится конечный продукт проекта — товар или услуга. Обратите внимание, как уровни структуры представляют информацию для разных уровней управления. Например, на уровне 1 информация представляет общую цель всего проекта и, следовательно, важна для верхнего уровня управления; уровни 2, 3, 4 необходимы для среднего уровня управления; уровень 5 — для управленцев нижнего звена.

Уровень 2 показывает частичный список промежуточных результатов, необходимых для разработки ПК. Один из промежуточных результатов — блок ввода дисков — заштрихован; он состоит из трех более мелких промежуточных результатов — гибкого, оптического и твердого дисков. И, наконец, для твердого диска нужны четыре еще более мелких промежуточных результата — мотор, плата, рама, считывающее / записывающее устройство. Эти промежуточные результаты являются самыми мелкими элементами в управлении проектом. Для каждого из них нужно определить набор работ, выполнение которых будет закреплено за соответствующим отделом организации. Подобным образом делению подвергнется каждый промежуточный результат проекта. При этом нет необходимости делить все элементы СРРПЭ до одного и того же уровня.

Самый нижний уровень СРРПЭ называется набором работ. Набор работ — это задания, которые нужно выполнить в течение короткого промежутка времени (причем начало и окончание выполнения точно определены), которые потребляют ресурсы и которые имеют стоимость. Для каждого набора работ есть точка контроля. Управляющий набором работ отвечает за то, чтобы набор был выполнен вовремя, в соответствии с техническими спецификациями и не превышал смету. Практический опыт показывает, что лучше всего, если набор работ будет выполнен не больше, чем за десять дней или за один отчетный период. Если выполнение набора работ рассчитано больше, чем на десять дней, то весь процесс нужно попытаться разделить на контрольные периоды от трех до пяти дней и в конце каждого периода проверять ход выполнения работ, чтобы можно было выявить проблемы как можно раньше, а не когда будет уже слишком поздно. Каждый набор работ должен быть как можно более независим от других наборов проекта. Ни один из наборов не должен входить больше, чем в один мелкий промежуточный результат СРРПЭ.

Между самым последним промежуточным результатом и набором работ есть существенная разница. Обычно промежуточный результат включает в себя результаты одного набора работ от, возможно, двух или трех отделов. Следовательно, промежуточный результат не имеет своего собственного периода выполнения и непосредственно не требует ресурсов и

затрат (в определенном смысле, конечно, период выполнения каждого элемента можно подсчитать, определив, какой набор работ должен быть выполнен первым, а какой — последним; разницей будет период выполнения мелкого промежуточного результата). Ресурсы и затраты на мелкие промежуточные результаты — это просто сумма всех ресу рсов и затрат на все наборы работ в мелком промежуточном результате. На ней основывается термин «наращивание проекта» — начиная со стадии набора работ, затраты и ресурсы можно свести в более крупные элементы. Последние используются для определения крупных промежуточных результатов на различных стадиях проекта и для разработки отчетов о состоянии на заключительной стадии жизненного цикла проекта. Таким образом, набор работ — это основная единица, используемая для планирования, составления графика работ и контроля за выполнением проекта.

То есть, каждый набор работ в СРРПЭ:.

1.

Определяет, какая работа будет выполняться (что).

2.

Указывает время выполнения набора работ (как долго).

3.

Определяет смету с учетом времени на выполнение набора работ (стоимость).

4.

Определяет ресурсы, необходимые для выполнения набора работ (сколько).

5.

Определяет контрольные пункты для измерения хода выполнения.

Разрабатывая свои первые СРРПЭ, управляющие проектом часто забывают о том, что структура должна быть ориентирована на выпуск продукта. Первые попытки обычно приводят к тому, что СРРПЭ соответствует структуре организации — дизайн, маркетинг, производство, финансы. Если СРРПЭ повторяет организационную структуру, то в центре внимания скорее окажутся функции и процессы организации, чем продукт проекта или его промежуточные результаты. Помимо этого, СРРПЭ с процессом в центре внимания станет скорее средством учета, которое регистрирует затраты по функциям, а не инструментом для управления «выпуском». Для того, чтобы сосредоточиться на конкретных промежуточных результатах, нужно прилагать все усилия к разработке СРРПЭ, ориентированной на выпуск продукции. Ответственность организационного подразделения можно привязать к СРРПЭ, группируя пакеты работ промежуточного результата в счет издержек, продолжая при этом концентрировать внимание на выполнении промежуточного результата. Этот процесс будет описан далее.