Условия приведения в действие плана на случай непредвиденных обстоятельств должны быть тщательно обдуманы и документированы. В план должна входить оценка затрат и должен быть назван источник финансирования. Все участвующие стороны должны его одобрить и иметь полномочия связать себя такими обязательствами. А так как применение такого плана означает нарушение процесса последовательности работ, то все подобные планы должны быть доведены до сведения членов команды, чтобы свести к минимуму их удивление и нежелание им следовать.
Пример. Компьютерная компания, работающая в сфере высоких технологий, намеревается произвести совершенно новый продукт к определенной дате за очень короткий срок. Все 4? проектных команд согласны, что сорвать сроки недопустимо. Оба их плана на случай непредвиденных обстоятельств для крупных поставщиков комплектующих деталей показывают, насколько серьезно их отношение к управлению рисками. Один завод-поставщик расположен в Сан Андреас Фолт. Планом на случай непредвиденных обстоятельств предусмотрен альтернативный поставщик (чья.
продукция постоянно модернизируется), который производит точную копию комплектующих на другом предприятии. Еще один поставщик, работающий в Торонто, Канада, может представлять риск для даты окончания работ, так как есть угрозы срокам доставки из-за возможной плохой погоды. На этот случай в плане непредвиденных обстоятельств предусмотрен самолет (постоянно наготове), если наземные перевозки приведут к срыву срока.
Стороннему наблюдателю все эти планы покажутся чрезмерными, но в индустрии высоких технологий, где время выхода на рынок является основным фактором, к подобным рискам относятся серьезно.
Матрицы реакций на риск, одна из которых представлена на рис. 5-.
4, полезны для суммирования того, как проектные команды планируют управлять выявленными рисками. И опять проект Windows — Office 2000 (см. рис. 5-2) использован для демонстрации такой матрицы. На первом этапе нужно определиться, как поступить — снизить, разделить, переадресовать или принять на себя риск. Команда решила снизить вероятность блокирования системы, экспериментируя с образцом системы. Такое экспериментирование не только позволяет выявлять и исправлять недостатки конверсии до фактической сборки, но и дает информацию, полезную для стимулирования заинтересованности в этой системе конечного пользователя. Проектная команда получает возможность выявить и задокументировать различия между старой и новой системами, которые будут использованы при обучении пользователя. Риск отказа оборудования переадресуется посредством выбора надежного поставщика программ.
Следующим этапом является разработка планов на случай непредвиденных обстоятельств. Например, если система блокирована после установки, то команда сначала попытается заменить программу. Если пользователь будет по-прежнему недоволен, то отдел информационных систем выделит дополнительный персонал для помощи. Если команде не удается получить надежное оборудование от основного поставщика, то оборудование другой марки закажу]’у другого поставщика. И, наконец, команде надо будет обсудить и прийти к выводу, что же явится «импульсом» к применению плана на случай непредвиденных обстоятельств. В случае с блокированием системы — это неспособность разблокировать систему в течение одного часа, а в случае отказа пользователя — это гневный окрик сверху.
Риск | Принять, снизить,. участвовать,. переадресовать | План на случай. непредвиденных. обстоятельств | Импульс к применению |
Блокирование системы | Снизить | Замена ОС | Все еще заблокирована через час |
Отказ пользователя | Снизить | Выделить дополнительный персонал для помощи | Указание сверху |
Плохая работа (техническая неисправность) оборудования | Переадресовать | Заказать оборудование другой марки | Замена не работает |
Незапланированные риски — ситуации «да/нет».
Иногда незапланированные риски происходят на средней стадии разработки проекта. Из-за отсутствия плана на случай непредвиденных обстоятельств такой нужно быстро разработать. Например, может случиться так, что, когда завод по производству компьютерных чипов уже наполовину построен, будет вынесен судебный запрет на дальнейшее строительство в связи с судебным иском о нанесении ущерба окружающей среде. Разработка плана на случай непредвиденных обстоятельств требует решения типа «да(продолжать)/нет(прекращать)» и целой дополнительной команды участников — биологов, гидрологов, юристов и т.д. Новый план на случай непредвиденных обсюя1сьств в нашем при iepe потребовал бы серьезного анализа ущерба и i родолжения строительства со значительными изменениями в дизайне и стоимости. То есть риски возникающие из внешних по отношению к проекту источников, обычно приводят к более серьезным последствиям, чем внутренние риски. Планы на случай непредвиденных обстоятельств часто требуют участия новых членов команд. Эти работники, хотя и необходимы, могут быть незнакомы с организацией проекта и иметь цели, противоречащие целям проекта, что создает еще одну проблему.
Планы на случай непредвиденных обстоятельств разрабатываются для того, чтобы цели проекта были достигнуты. В них обычно учитываются порядок работ, стоимость и технические риски. Некоторые соображения но поводу разработки планов на случай непредвиденных обстоятельств будут рассмотрены далее. Некоторые из них являются предостережениями управляющим, которые часто допускают ошибки в работе. Очевидно, что все проекты разные, поэтому управляющим проектами необходимо руководствоваться только соображениями, имеющими непосредственное отношение к проекту, (см. Случай из практики).