Но все эти усилия — ничто перед огромным физическим и нервным напряжением, связанным с восхождением от четвертого лагеря к вершине. Этот отрезок пути альпинисты называют «зоной смерти», так как на высоте больше 26 ООО футов организм начинает быстро отказывать, несмотря на дополнительный кислород. При хороших погодных условиях на подъем на вершину и спуск в четвертый базовый лагерь уходит не менее 18 часов» Альпинисты начинают восхождение в 1 час ночи, чтобы успеть вернуться до наступления темноты и до того, как будут растрачены последние силы.
Самым опасным для альпинистов является не восхождение на вершину, а спуск в базовый лагерь, во время которого погибает каждый пятый, достигший вершины. Самым важным является составление плана на случай крайне трудного восхождения или непредвиденных погодных условий. Для обеспечения возврата в лагерь без потерь руководители устанавливают время (в два часа дня) независимо от того, насколько близко от вершины находится группа. Согласие повернуть назад в двух шагах от цели требует огромной дисциплины. Одним из тех, кто не уложился в график и вынужден был вернуться, был альпинист-одиночка Горан Крупп. Этот 29-летний швед в свое время на велосипеде проехал 8000 миль от Стокгольма до Катманду и был вынужден повернуть назад всего в тысяче футов от вершины. А сколько человек погибло из-за отказа подчиниться графику восхождения! Как сказал один из альпинистов, «...имея ц^ль, каждый может подняться на гору. Вся трудность в том, чтобы спуститься живым».
Риски, связанные с выполнением графика работ.
Использование резервов времени. Когда некоторые управляющие видят, что сеть замедляет работу, они перестают беспокоиться об окончании работы в срок — к чему беспокоиться, если еще есть резерв времени в целых 10 дней. К сожалению, иногда этот резерв времени может понадобиться для другого мероприятия, к которому приступят позднее, что в результате оставит совсем мало времени или вовсе не оставит ничего, так как резерв уже будет исчерпан. Управление резервом времени может быть превосходным методом снижения риска, связанного с графиком. Помните, что использование резерва времени приводит к запаздыванию с началом работ,.
и, таким образом, возрастает риск опоздать с выполнением проекта.
Управление рисками, связанными с графиком работ, часто приводит к необходимости жертвовать чем-либо. По иронии, управляющие-практики некоторыми своими решениями увеличивают риск. Далее в качестве примера будут рассмотрены две ситуации.
Авторитарно установленные сроки работы. По опыту мы знаем, что сроки работ примерно над 80% проектов устанавливаются авторитарно. То есть кто-то, обладающий полномочиями, устанавливает, что проект или этап проекта должен быть выполнен к определенной дате. Например, дорога должна быть уложена к 1 января или видеоигра должна быть готова для рождественских продаж. Установленный срок работы над проектом, как правило, является спущенным сверху решением, принятым без учета планирования снизу-вверх и преуменьшающим сроки, действительно необходимые для выполнения работы. В этом случае для того, чтобы уложиться в назначенные сроки, необходимо будет выполнять работу быстрее и с большими затратами, чем при нормальном подходе. Такой подход увеличивает затраты, повышает вероятность запаздывания с работами и снижает гибкость всей системы работы по графику. Иногда выполнение работы в установление сжатые сроки необходимо (например, требуется быстрее выйти на рынок с целью обогнать конкурентов), но почти всегда в случаях авторитарно установленных сроков возрастает риск опоздать с завершением работ и риск больших затрат. Поэтому вопрос надо сформулировать так: «Такие решения являются результатом плохого планирования или существует необходимость выполнить проект в авторитарно установленный срок? ».
Сжатие графиков проекта. Иногда, примерно в середине работы над проектом, возникает необходимость сократить время работы над ним. Сокращение времени работы над проектом достигается сокращением одного или большего количества действий (операций) на критическом пути. Сокращение времени выполнения пакета работ приводит к повышению прямых расходов. Помимо этого, сжатие критического пути уменьшает общий резерв времени на других путях или больше путей становятся критическими или почти критическими. Чем больше критических или почти критических операций, тем больше риск опоздать с завершением проекта. Некоторые планы могут помочь избежать дорогостоящих процедур. Например, некоторые графики можно скорректировать, если выполнять операции параллельно или использовать лаговые отношения старт— старт. А также использование наиболее квалифицированных работников на заданиях, связанных с наибольшим риском, может снизить возможность самого риска. Методы управления подобными ситуациями описаны в главе 7.
Риски затрат.
Риски затрат являются серьезными и приводят к тяжелым последствиям. Большинство подобных рисков является результатом ошибок и упущений, допущенных при составлении графиков и проведении технических расчетов. А также они могут возрасти в результате управленческих решений. Некоторые риски затрат описаны в данной главе.
Зависимость время — затраты. Существует определенная зависимость между временем и затратами, а также техническими проблемами и затратами. Например, если на разработку образца процесса уходит на 50% больше первоначально рассчитанного времени, то можно ожидать увеличения затрат. Таким образом, время и затраты зависят друг от друга, и пренебрежение этой зависимостью может привести к серьезным ошибкам в расчетах риска затрат.
Решение о движении наличности. Некоторые решения, связанные с движениями наличности могут увеличить риски, связанные с графиками. Например, финансовые аналитики смогут сравнить график раннего старта с графиком позднего старта. Теоретически, они приходят к выводу, что если отсрочить выполнение операций, то деньги будут стоить больше в будущем, чем теперь (может нарасти процент). Или же эти деньги можно будет использовать где-нибудь еще. При этом иногда не учитывается или недооценивается возрастающий риск снижения резервов времени. По возможности следует избегать использования графика для решения проблем движения наличности, так как нужно четко представлять себе увеличение рисков, связанных с графиком, и тот факт, что позднее составление графиков обычно приводит к высоким затратам.
Прогнозы окончательных затрат. Достаточно часто, когда проект выполнен на 20%, задают вопрос: «Насколько будет соблюдена смета по окончании проекта? » Так как на пересчет всех затрат уйдет слишком много времени, используют три простых способа оценки затрат по окончании проекта.
Наиболее опасным является первый, и самый распространенный метод, когда сравнивают смету и фактические затраты в определенный момент 30% выполнения. Если реальные затраты превышают цифру, заложенную в смехе на 4%, то делают вывод о том, что все затраты превысят смету на 4%.
;.
Опы! пиказывает, что это не так. Если проект превышает смету на 4% на ранней стадии, то можно ожидать большего, чем на 4%, превышения сметы при завершении проекта. Причина в том, что если расчеты относительно какой-то определенной даты ошибочны на 4%, то вряд ли расчеты для остальной части проекта более точны. В большинстве случаев превышение сметы лишь возрастает по мере того, как выполнение проекта близится к завершению. Конечно, можно внести коррективы, но сделать это чрезвычайно трудно, и чтобы повернуть вспять процесс повышения затрат, потребуются серьезные усилия управленцев.
Более четким и надежным способом является прогноз окончательных затрат на проект, в котором использовано понятие конечной стоимости, о чем будет рассказано в главе 12. Эта модель использует индекс стоимости производства, основанный на выполненной работе, для прогнозирования стоимости оставшихся операций. Стоимость оставшихся операций, плюс реальные затраты на какой-то момент, предсказывают окончательные затраты на проект при его завершении. Эта модель тоже будет более подробно описана в главе 12, в которой рассказывается об измерении и оценке выполнения работ.
И, наконец, некоторые специалисты используют кривую кумулятивных затрат на проект для прогнозирования окончательных затрат на проект и потоков наличности. Этот подход использует сложные статистические расчеты (например, нелинейной регрессии), которые позволяют сравнить смету и фактические затраты в определенный момент с целью узнать затраты при завершении работ над проектом. Из-за своей сложности этот метод широко не применяется. Метод кривой иногда используется в крупных проектах как один из вводимых параметров наряду с другими. Риски прогнозов затрат с использованием этой модели выше, чем с ранее предложенной моделью, использующей более надежный индекс стоимости производства (см. главу 12, более подробно рассказывающую о методах прогноза затрат).
Риски защиты цен. В проектах, на выполнение которых отводится длительный период, необходимо предусматривать меры на случай изменения цен — как правило, повышения. При пересмотре цен необходимо избегать использования одной крупной суммы для покрытия всех ценовых рисков. Например, если инфляция находится на уровне 3%, некоторые управленцы набавляют 3% на все ресурсы, используемые для выполнения проекта. Такой подход не дает возможности решить проблему защиты цены там, где это необходимо, и не дает возможности отслеживать и контролировать ситуацию. Ценовые риски необходимо оценивать пункт за пунктом. Некоторые закупки и контракты останутся неизменными на протяжении всего жизненного цикла проекта. Другие же могут меняться, и эти изменения необходимо выявлять и оценивать с точки зрения их величины. Такой подход делает необходимым наличие фондов на случай непредвиденных расходов по мере выполнения проекта.
Технические риски.
Технические риски проблематичны, часто они могут привести к закрытию проекта. Что будет, если система или процесс не будут давать результатов? Планы на случай непредвиденных обстоятельств или планыдублер! 1 сисшвляются в тех случаях, когда есть возможность что-то прогнозировав или предвидеть. Например, фирма Carrier Transicold занималась разработкой нового холодильного агрегата «Фениос» для установки на грузовиках-трейлерах. В этом новом агрегате использовались округленные панели из соединений металлов, что в то время было новой технологией для Transicold. Более того, один из их конкурентов безуспешно пытался использовать аналогичные соединения металлов в своей продукции. Проектная команда стремилась заставить новую технологию заработать, но только к самому концу проекта они смогли получить новое надежное связывающее вещество, что позволило им успешно справиться с работой. В течение всей работы команда была готова использовать старый метод изготовления сваренных панелей на тот случай, если новый метод окажется неудачным. Если бы этот план на случай непредвиденных обстоятельств был использован, то это бы увеличило расходы на производство, но проект в любом случае был бы выполнен в срок.
Помимо дублирующих стратегий, управляющим проектами необходимо разрабатывать методы, позволяющие быстро оценить, возможно ли решить технические проблемы. Использование сложных программ CAD в значительной степени позволило решить проблемы с дизайном. В то же время Смит и Рейнертсен в своей книге «Разработка продукции в течение половины отведенного времени» утверждают, что ничем нельзя заменить процесс создания чего-либо и последующей проверки того, как это что-то работает, выглядит и т.д. Они считают, что сначала нужно выявить области повышенного технического риска, затем построить модели или провести эксперименты, чтобы таким образом как можно быстрее снизить риски. Выделяя и испытывая ключевые технические проблемы на ранней стадии проекта, можно быстро определить, выполнен ли проект, и внести необходимые коррективы и изменения в сам процесс либо в некоторых случаях закрыть работу над проектом. Обычно решение по техническим рискам принимаются совместно заказчиком и управляющим проектом.