В последние из-за интенсивной глобальной конкуренции и быстрого развития технологий годы упор делается на своевременную реализацию.
Рынок диктует продолжительность проектов. Например, для фирм со средней или высокой технологиями опоздание на 6 месяцев с доставкой продукта на рынок может привести к огромным потерям прибыли или сокращению доли на рынке примерно на 30%. В этих случаях высокотехнологичные фирмы считают, что экономия времени и сохранение прибыли стоят дополнительных затрат, связанных с сокращением времени без их формального анализа. Интересно проследить, как происходит более серьезный анализ в период спада деловой активности, когда поток денежной наличности ограничен.
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ =г=—.
Принятые меры после землетрясения в Нортридж.
17 января 1994 года в бассейне Лос-Анджелеса, недалеко от Нортриджа, произошло землетрясение силой в 6,8 балла, которое привело к гибели 60 человек, тысячи были ранены, и ущерб составил миллиарды долларов. Разрушительная сила природы нигде не была так заметна, как на разрушенных участках скоростной автострады, прервавшей ежедневные поездки на работу приблизительно миллиона жителей Лос- Анджелеса. Землетрясение в Нортридже стало самым серьезным испытанием для Калифорнийского транспортного отдела (CalTrans) за всю его 100летнюю историю. Чтобы ускорить процесс восстановления, губернатор П. Уилсон подписал декларацию, дающую право CalTrans ускорять процедуры и предлагать привлекательные вознаграждения для досрочного завершения работ. За каждый день опережения графика полагалась внушительная премия. И наоборот, за каждый день отставания от , р„фика подрядчика штрафовали на ту же сумму. Сумма (от $50 ООО до 200 000) варьировалась в зависимости от важности работ.
Система поощрений оказалась мощным стимулирующим фактором для подрядчиков по реконструкции автострады. С.С. Myers, Inc., of Rancho Cordova, Калифорния получила контракт на реконструкцию 10 мостов между штатами. С.С. Myers действовала всеми возможными средствами, чтобы закончить проект в поразительно короткие сроки — 66 дней, опередив график на 74 дня и заработав $14,8 миллиона премии. Он использовал любую возможность сэкономить время и ускорить операции. Это привело к значительному увеличению рабочей силы. Например, вместо обычных 15 рабочих-кузнецов было задействовано 134. Было установлено специальное осветительное оборудование, чтобы работы продолжались круглые сутки. Точно так же были подготовлены и площадки, использовались специальные материалы, чтобы работы продолжались и в ненастную погоду, хотя при обычных обстоятельствах строительство в такую погоду прекращается. График работ был составлен, как на поточной линин, поэтому одна критическая операция сменяла другую. Была составлена щедрая система вознаграждений для тех бригад, которые выполняли установленный объем работ раньше срока. Бригады плотников и кузнецов соревновались за досрочное выполнение работ.
Хотя С.С. Myers получила существенную премию за раннее окончание работ, они потратили много на сверхурочные, премии, специальное оборудование и другие надбавки, чтобы поддерживать ход работ. CalTrans поддерживала усилия С.С. Myers. Учитывая то, что работы велись круглосуточно, включая дорожные работы и уборку мусора, CalTrans временно размещали семьи в местных мотелях. CalTrans даже построили временную пластиковую стену, чтобы уменьшить шум от строительства для близ лежащего жилого комплекса. Двухслойный занавес длиной в 450 футов и высотой 20 снижал шум от строительства на 10 децибел.
Несмотря на трудности и расходы, связанные с круглосуточными работами, большинство жителей Лос-Анджелеса одобряли усилия CalTrans по восстановлению автострады. Ведомство губернатора по планированию и исследованиям выпустило доклад, где говорилось, что каждый день закрытия автострады обходился местной экономике в более, чем $1 миллион.
Стимулирующие контракты и постоянное улучшение стимулирования при соглашениях с партнерами может сделать сокращение времени проекта весьма привлекательным как для подрядчика проекта, так и для его владельца. Например, подрядчик завершил строительство моста через озеро на 18 месяцев раньше и получил более $ 6 млн. за досрочное выполнение. Для жителей, которые будут пользоваться мостом, завершение строительства на 18 месяцев раньше срока может показаться недостаточно большим стимулом. В другом примере постоянное улучшение соглашений с партнерами и совместные усилия владельца и подрядчика привели к раннему завершению строительства плотины через реку, и подрядчик и заказчик получили 50% экономии средств каждый.
Другой причиной сокращения времени проекта могут стать непредвиденные задержки — например, неблагоприятная погода, недостатки проекта, поломка оборудования — которые могут вызвать значительное отставание от графика в середине выполнения проекта. Чтобы снова войти в график, потребуется более сжатое время для выполнения оставшихся критических операций. Дополнительные затраты, связанные с возвращением в график, следует сравнить с затратами, вызванными опозданием.
Иногда очень большие накладные расходы или условная стоимость деловых связей фирмы (гудвилл) осознаются до начала проекта. В этих случаях есть смысл проверить все прямые издержки, связанные с сокращением критического пути, в сравнении с накладными расходами и / или экономией стоимости гудвилла. Обычно есть возможности сократить несколько критических операций на ставку, несколько меньшую, чем ежедневная ставка накладных расходов или осознанную стоимость гудвилла. В определенных условиях (что бывает довольно часто) возможна огромная экономия при минимальном риске.
И, наконец, бывают периоды, когда нужно перераспределить основное оборудование и людей на новые проекты. В этих обстоятельствах стоимость сокращения времени проекта можно сравнить с затратами на выделения основного оборудования или людей.
Ничто не говорит о том, что потребность в сокращении сроков проекта изменится. Руководитель проекта должен быстро использовать логические методы для сравнения преимуществ от сокращения сроков выполнения проекта и стоимости этого. Когда отсутствуют здравые логические методы, то трудно выделить те операции, которые более всего могут повлиять на сокращение времени проекта при наименьших затратах. В этой главе дается описание процедуры определения затрат на сокращение времени проекта, с тем чтобы их можно было сравнить с преимуществами, полученными от досрочного завершения проекта. Этот метод требует объединения прямых и косвенных издержек для конкретной продолжительности проекта. Критические операции просматриваются с целью найти операции с наименьшими прямыми издержками, которые могут сократить продолжительность выполнения проекта. Общие издержки для конкретной продолжительности проекта вычисляются и затем сравниваются с преимуществами, полученными в результате сокращения времени проекта — до начала проекта или во время его осуществления.