Рис. 7-7. Структура задач.
застраховаться от потенциальных проблем, он добавляет два дня для страховки и сообщает, что потребуется 7 дней для завершения задачи. В этом случае среднее(50/50) время преувеличено на 40%. Если эти скрытые возможности проходят через весь проект, тогда, теоретически, большинство операций может быть завершено досрочно.
Помните, что у программиста все еще есть шанс 50/50 завершить операцию в течение 5 дней или раньше.
Эта ситуация создает интересный парадокс. Почему при наличии тенденции к преувеличению времени продолжительности операции многие проекты отстают от графика? Голдрэт предлагает несколько объяснений этому явлению.
Первое — вся работа распределена во времени. Зачем спешить и стараться выполнить работу сегодня, если она должна быть выполнена завтра?.
Второе — в организации могут отсутствовать стимулы для досрочного завершения работ: качество работ ставится под сомнение, или считают, что рабочие всегда должны выполнять работу раньше установленного срока.
Третье — раннее завершение операции не обязательно приведет к началу следующей операции, так как люди, выделенные на ее выполнение, не готовы начать работу раньше. Выигранное время тратится напрасно. И, наконец, чрезмерное количество задач увеличивает время выполнения отдельных задач.
Голдрэт предлагает решить проблему превышения времени проекта, используя «истинную 50/50» оценку времени выполнения операции (а не оценку, когда шанс выполнения досрочно составляет 80—90%). Он предлагает ввести «временные буферы» или время подстраховки только в случаях возникновения потенциальных проблем. Буферы времени вводятся в сеть для соблюдения трех условий:.
1. Поскольку при выполнении операций всегда существует фактор неопределенности, который трудно предсказать время продолжительности проекта неопределенно. Поэтому буферы времени добавляются к предполагаемой продолжительности — скажем, 40% от совокупной скрытой продолжительности операции на непредвиденные обстоятельства на критическом пути.
2.
Буфер времени слияния вводится в сеть там, где некритические пути сливаются с критическим путем. Эти буферы помогают предотвратить отставание операций на критическом пути.
3.
Буфер ресурса времени вводится, когда для выполнения операции требуются дефицитные ресурсы. Отсутствие ресурсов может вызвать появление критического пути, отличающегося от первоначального, и привести к задержке проекта.
Вспомните, что ресурсы могут перемещаться по сетевому графику беспорядочно, поскольку они направляются именно на те операции, в которых они используются, но логические зависимости операций при этом остаются нетронутыми. Элиах Голдрэт создал фразу «критическая цепочка» (С-С), чтобы показать, что сетевой график проекта может быть ограничен как ресурсами, так и логическими зависимостями. Все эти буферы сокращают риск отставания выполнения проекта и повышают шанс его раннего завершения.
Сторонников у метода С-С в планировании проекта сегодня немного, но у него есть перспективы. Например, Harris Semiconductor сумел построить новые автоматизированные установки по производству тонких кристаллических пластин за 13 месяцев, используя метод С-С, тогда как обычные сроки составляют от 26 до 36 месяцев. Авиационная промышленность в Израиле использовала метод С-С для сокращения времени технического обслуживания самолета с двух месяцев до двух недель.
Успешное выполнение проекта требует, чтобы его участники сократили свою оценку времени, для чтобы устранить то время, которое выделенно «на всякий случай», и использовать время «50/50». Это значит, что руководители должны спокойно отнестись к тому, что приблизительно половина операций проекта потребует больше времени для выполнения, чем предполагалось. Метод С-С в значительной степени зависит от пристального и част эго мониторинга прогресса критической цепочки по проценту завер_ения и оставшегося времени, чтобы это время не было потрачено впустую между двумя последовательными операциями. Необходимо тщательно управлять буферами и сокращать множественность задач для людей, насколько это возможно.