Так какую же проектную стуктуру стоит использовать организации? Так как имеется слишком мало практических или теоретических аргументов в пользу применения функциональной организации для управления проектами, то здравый смысл подсказывает, что даже для самых заурядных или обыденных проектов необходим лидер. Единственным исключением будут, пожалуй, проекты, где основная работа выполняется конкретными функциональными отделами и кросс-функциональное координирование минимально. В этом случае необходимое руководство проектом можно обеспечить по обычным каналам. А также даже в этом случае может присутствовать элемент участия и распределения, присущий матричной организации, так как руководитель определяет, сколько времени и какое участие каждый работник принимает в проекте и в работе основной организации.

Согласившись с тем, что функциональная организация непригодна для управления большинством проектов, мы задаем вопрос, какую систему стоит использовать организации — систему независимых команд или матричную структуру? И даже определившись с общим подходом, нужно решать, будет ли вся организация построена по проектному типу или по принципу индивидуальных проектных команд. Аналогично придется рещить, какой тип матрицы использовать, а также будет ли это формальной или неформальной структурой.

При выборе между независимыми проектными командами и матричной структурой нужно учесть ряд факторов. И все же мы уверены, что решение в итоге зависит от необходимости найти компромисс между простотой, скоростью и концентрацией внимания на постоянной проектной команде с одной стороны и гибкостью и эффективностью использования ресурсов с другой. Как говорилось ранее, специалисты в области управления проектами едины во мнении, что нет более быстрого способа разработать проект, чем из необходимых специалистов сформировать независимую проектную команду, которая сосредоточится только на работе над проектом. Давайте также вспомним, что матричные структуры возникли из-за необходимости совместно пользоваться ресурсами одновременно для выполнения многочисленных проектов и для выполнения функциональных обязанностей, при одновременном создании полномочного руководства проектом. Для организаций, которые с точки зрения финансов не могут позволить себе «привязать» необходимый персонал к отдельным проектам, подойдет матричная структура. Конечно, матричной структурой труднее управлять она создает двойную структуру управления, которая может вносить неопределенность в работу основной организации. И хотя независимые проектные команды обходятся дороже, они действуют независимо и, следовательно, не подрывают работу основной организации.

Говоря о структурах управления проектами, нужно заметить, что это не всегда вопрос «или—или». Многие фирмы, занимающиеся именно управлением проектами, используют проектные команды для специальных проектов, а матричная структура используется для большинства других проектов. Например, Chaparral Steel, небольшой завод, производящий стальные брусья и балки из металлолома, классифицирует проекты по трем категориям: «продвинутые разработки», «основные» и «малого приращения». К «продвинутым разработкам» относятся проекты с высокой степенью риска, занимающиеся созданием качественно нового продукта или процесса. «Основными» называются проекты со средней степенью риска, занимающиеся модернизацией систем, в результате чего на свет появляются новые продукты и процессы. Проекты «малого приращения» — это краткосрочные проекты с низкой степенью риска, связанные с внесением мелких изменений в существующие продукты и процессы. Постоянно Chaparral Steel занимается 40—50 проектами одновременно, из которых 1—2 относятся к «продвинутым разработкам», 3—5 являются «основными», а остальную часть составляют небольшие проекты «малого приращения». Почти все проекты «малого приращения» выполняются в рамках функциональной матрицы, где управляющий проектом координирует работу функциональных подгрупп. Проектная матрица используется для разработки «основных» проектов, а приверженные проектные команды создаются для выполнения «продвинутых разработок». Все больше компаний используют подобный подход подбора нужной структуры для управления проектом.

КРАТНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОДНОГО ИССЛЕДОВАНИЯ Относительная эффективность различных структур управления проектов.

Ларсон и Гобели занимались изучением эффективности различных структур управления проектом. Их работа основана на изучении мнения более чем 1600 управляющих проектами. Они обнаружили и графически представили определенный рейтинг эффективности различных структур для проектов разработки продукта и строительных проектов. Эти результаты представлены на рис. 8-5 и указывают на предпочтение, оказываемое либо проектным командам, либо проектной матрице. Как функциональный подход, так и функциональная матрица были признаны неэффективными, а сбалансированная матрица считается эффективной с большими оговорками.

Из-за вероятности того, что на рейтинги повлияла личная заинтересованность упраляющих проектами, которые хвалят формы, предоставляющие им больше формальных полномочий, их сравнили с рейтингами топ-менеджеров и функциональных управляющих. Не было выявлено никаких серьезных различий; даже функциональные менеджеры считают функциональную матрицу и функциональную организацию наименее эффективными.

Результаты исследований были одинаковыми в тот период, когда выходило множество публикаций по матричному управлению с отрицательными оценками, и когда популярш к, и~д ния по управлению пропагандировали систему приверженных управленческих команд. Ключевым открытием было то, что матричная организация может быть столь же эффективной, как и проектная команда — если, конечно, управляющий проектом получит полномочия контролировать выполнение проектных операций. Как выразился один из управляющих проектом: «Матричное управление работает, но временами испытывает трудности. Все управляющие в матричных структурах должны заботиться о своем здоровье и пить лекарства от стрессов».