RM (иногда ее называют графиком линейной ответственности) показывает, кто за что отвечает при выполнении проекта. В простейшей форме RM представляет собой график, в котором перечислены все операции проекта и участники, которые отвечают за выполнение каждой операции. Например, на рис. 7-8 показана RM для изучения возможностей рынка. На этой матрице «R» используется для обозначения члена комитета, ответственного за координацию усилий его команды для выполнения задачи.
R — ответственный S — помогает.
Команда проекта
Задача | Ричард | Дэн | Дэйв | Линда Элизабет | |
Определение целевых покупателей | R | S | S | ||
Разработка проекта опросного листка | R | S | S | ||
Экспериментальная проверка опросного листка | R | S | |||
Окончательный вариант опросного листка | R | S | S | S | |
Тираж опросного листка | R | ||||
Подготовка адресов рассылки | R | ||||
Рассылка опросного листка | R | ||||
Получение и обработка ответов | R | S | |||
Ввод ответов в компьютер | R | ||||
Анализ результатов | R | "S | S | ||
Подготовка проекта отчета | S | R | S | S | |
Подготовка окончательного отчета | R | S | |||
Рис. 7-8. Матрица ответственности (RM) для проекта изучения возможностей.
рынка.
«S» используется для обозначения членов команды из 5 человек, которые будут поддерживать и помогать работнику, ответственному за выполнение задачи. Такие простые матрицы особенно полезны при организации распределения ответственности за небольшие проекты или локальные проекты более крупных и сложных проектов. Более сложные матрицы ответственности не только определяют ответственность, но и выявляют критическое взаимодействие между подразделениями и отдельными людьми, которые требуют координации. Например, рис. 7-9 представляет матрицу более крупного и сложного проекта, требующего разработки нового блока испытательного оборудования. Обратите внимание, что каждая ячейка с цифровым кодом используется для определения характера вовлечения в выполнение конкретной задачи. Матрицы ответственности предоставляют возможность всем участникам проекта понять степень и границы своей ответственности и достичь согласия с другими участниками проекта по своим задачам. Они также помогают выяснить степень и характер полномочий каждого участника при вы¬.
полнении операции, в которой несколько сторон имеют одинаковые полномочия. Использование матрицы, в рамках которой определены полномочия, ответственность, а также связь делает ясными отношения между различными организационными подразделениями и содержанием работы по проекту. Хотя RM является эффективным методом организации и распределения отдельных заданий, руководитель проекта должен решать, кто и что будет делать. При распределении индивидуальных заданий руководитель проекта должен согласовывать требования и потребности в конкретной работе с квалификацией и опытом работников. При этом, естественно, возникает желание направить лучших людей на выполнение наиболее трудных заданий. Руководители проекта должны осмотрительно относиться к этому вопросу. Со временем у людей может возникнуть чувство обиды, потому что они постоянно получают трудные задания. В то же время у менее опытных работников также может возникнуть чувство обиды, поскольку они не имеют возможности расширять и совершенствовать свои умения и знания.
Список.
1.
Ответственность.
2.
Поддержка.
3.
Консультация.
4.
Уведомление.
5.
Одобрение.
Организация
Промежуточные | Про¬ | Разра- Доку- | Сбор¬ | Испы¬ | За¬ | Гаран¬ | Произ¬ | |
этапы работы | ект | бот- | мента- | ка | тание | куп¬ | тия ка¬ | вод¬ |
ка | ция | ка | чества | ство | ||||
Архитектурнь и проект | 1 | 2 | 2 | 3 | 3 | |||
Технические характеристики оборудования | 2 | 1 | 2 | 3 | ||||
Спецификация ядра программы | 1 | 3 | 3 | |||||
Спецификация обслуживающих | 2 | 1 | 3 | |||||
программ | ||||||||
Дизайн оборудования | 1 | 3 | 3 | 3 | ||||
Дисководы | 3 | 1 | 2 | |||||
Управление памятью | 1 | 3 | 3 | |||||
Документация оперирующей | 2 | 2 | 1 | 3 | ||||
системы | ||||||||
Прототипы | 5 | 4 | 1 | 3 | 3 | 3 | 4 | |
Комплексные испытания | 5 , | 2 | 2 | 1 | 5 | 5 | ||
Рис. 7-9. Матрица ответственности (RM) для проекта, управляемого компьютером ленточного конвейера.
Руководители проекта должны правильно соотносить выполнение задач с необходимостью развивать мастерство и таланты людей.
Руководителю проекта необходимо определить не только кто и какую работу будет выполнять, но и кто с кем будет работать. При этом следует учитывать несколько факторов. Первое — сократить до минимума ненужную напряженность; менеджеры должны подбирать людей совместимых, с одинаковым отношением к работе, тех, кто дополняет друг друга (т.е. слабые стороны одного человека являются сильными сторонами другого). Например, один человек блестяще справляется с решением сложных проблем, но небрежен в работе с документацией. В этом случае будет разумно поставить его в пару с более скрупулезным человеком. Следующий фактор, который необходимо учитывать — опыт. Опытные работники должны работать с новичками, не только для того, чтобы поделиться опытом, но и для того, чтобы познакомить их с обычаями и нормами, принятыми в организации. И, наконец, следует подумать о будущем. Если есть люди, которые никогда раньше не работали вместе, но им придется в дальнейшем работать над проектом, то стоит использовать возможность дать этим людям поработать сообща как можно раньше, чтобы они могли познакомиться друг с другом.