1.
Общее отставание от графика. Поскольку ресурсы проектов общие, отставание одного проекта может сказаться на отставании от графика других проектов. Например, работа над проектом разработки программного обеспечения может застопориться из-за задержки представления программистом исходного кода программы для последующей критической операции из-за того, что он был занят в другом проекте.
2.
Неэффективное использование ресурсов. Поскольку проекты имеют различные графики и потребности, существуют точки пика и минимума в потребностях ресурсов. Например, у фирмы есть 10 электриков, которые могут удовлетворить спрос во время пика, а обычно требуется только 5 электриков.
3.
Нехватка ресурсов. Задержки выполнения графика могут увеличиваться в результате нехватки критических ресурсов, необходимых для осуществления нескольких проектов. Например, на одной из полупроводниковых систем Lattice график выполнения проекта задержался из-за конкуренции в получении доступа к испытаниям оборудования, необходимого для отлаживания программ. Подобное произошло и с несколькими проектами лесного хозяйства в США, когда нехватка специалистов по лесоводству привела к пролонгации проектов.
Для решения этих проблем все больше компаний создает специальные проектные отделы, чтобы осуществлять надзор за календарным планированием ресурсов нескольких проектов. Одним из методов календарного планирования ресурсов для нескольких проектов является правило обслуживания в порядке поступления.
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ .
Календарное планирование ресурсов нескольких проектов.
Практикам хорошо известен основной источник для осуществления наблюдения за календарным планированием ресурсов. Вот краткое изложение беседы с одним из руководителей среднего звена.
Журналист. Поздравляю с принятием вашего предложения по календарному планированию нескольких проектов. Все говорят, что вы были очень убедительны.
Менеджер. Спасибо. В этот раз все было легко. Совет директоров быстро признал, что для сохранения конкурентоспособности мы должны вложить наши ресурсы в соответствующие проекты.
Ж. Вы предлагали это раньше?.
М. Да, но не этой компании. Я предлагал такой же план фирме, на которой работал 2 года назад. На ежегодном собрании я должен был представить предложения, отражающие необходимость и выгоду централизованного планирования ресурсов для управления проектами фирмы. Я старался объединить все проекты, чтобы установить стандартную практику и прогнозирование и выделять ключевых специалистов для выполнения критических проектов. Я объяснил это такими выгодами, как возможность выделять ресурсы соответственно задачам критического проекта, возможность предварительно планировать ресурсы и инструмент для решения проблемы нехватки ресурсов и разрешения конфликтов ресурсов.
Почти все согласились, что идея хорошая. Я чувствовал себя уверенно и полагал, что презентация пройдет хорошо. Но идее не суждено было воплотиться в жизнь. С другой стороны, менеджеры не доверяют коллегам из других отделов, поскольку они не были заинтересованы в поддержке централизованного планирования ресурсов. Они хотели защитить свою собственную территорию и сохранить власть. Культура организации не соответствовала времени, в котором мы живем сегодня. У них до сих пор существуют проблемы постоянных конфликтов между проектами. Я рад, что перешел в эту фирму. Культура здесь ориентирована на работу командой. Менеджеры заинтересованы в улучшении деятельности.
Создана система очередности, когда сначала обслуживаются проекты, находящиеся в работе, а потом новые. Новые графики проектов основываются на прогнозируемой оценке наличия ресурсов. Ожидание обслуживания приводит к более надежным оценкам и предпочтительно для использования в проектах, имеющих сжатые сроки, когда опоздание приводит к значительным штрафам. Недостатками этого лишь на первый взгляд простого метода являются далеко не оптимальное использование ресурсов и тот факт, что не учитывается приоритет проекта (см. Случай из практики «Календарное планирование ресурсов для нескольких проектов»).
Многие компании используют более сложные процессы для планирования ресурсов с целью повышения способности организации к инициированию проектов. Большинство из этих методов рассматривают отдельные проекты, как часть одного большого проекта, и адаптируют календарное планирование, которое раньше применялось для «мегапроектов». Составители календарных планов контролируют использование ресурсов и создают скорректированные графики на основе выполнения работ и наличия ресурсов во всех проектах. Одним из основных улучшений программного обеспечения управления проектом является способность распределять ресурсы на конкретные проекты с учетом приоритета. Приоритет проектов может быть сделан в порядке возрастания (например,.
1,2,3,4.....), и эти приоритеты будут влиять на выделение ресурсов, которые.
будуг направляться на проекты с более высоким приоритетом. (Заметьте, это лучше всего подходш к организациям, которые используют модели приоритетов, описанные во второй главе). Централизованное календарное планирование облегчает определение узких мест, которые тормозят выполнение проекта.
И, наконец, многие компании прибегают к использованию внешних ресурсов (аутсорсингу) как средству решения проблем обеспечения ресурсами. В некоторых случаях компании сокращают количество проектов, которыми они должны управлять, до одного ключевого проекта и передают некритические проекты подрядчикам или консалтинговым фирмам. В других случаях передаются конкретные сегменты проектов, чтобы избежать дефицита ресурсов и проблем с календарным планированием. Компании могут нанять временных рабочих, чтобы ускорить выполнение определенных операций, которые отстают от графика, или сжать рабо ту над проектом во время периода пика, когда недостаточно внутренних ресурсов для удовлетворения потребностей всех проектов. Способность более эффективно управлять трудностями, возникающими при выполнении проекта, является одним из аргументов в пользу аутсорсинга.