ВЫВОДЫ

ВЫВОДЫ

Обеспечение и использование необходимых ресурсов представляет наибольшую проблему для руководителей проектов. Внимание к этой проблеме при разработке календарного плана проекта помогает выявить узкие места до начала работы над проектом. Руководители проекта должны осознавать последствия, которые могут произойти в результате неумения планировать ресурсы. Результаты календарного планирования ресурсов часто значительно отличаются от результатов стандартного метода критического пуги.
Учитывая быстрые темпы изменений в технологии и внимание, которое придается своевременной реализации, выявление проблем использования и наличия ресурсов до начала выполнения проекта может сэкономить издержки от выполнения срочных операций проекта. Любое отклонение ресурсов от плана и графика и воздействие этого на выполнение проекта может быть обнаружено своевременно. Для увязывания наличия ресурсов со многими проектами существует система мультиресурсов, которая помогает процессу выбора приоритета проекта в соответствии с его содействием организационным целям и соответствием стратегическому плану организации.
Очень часто необходима корректировка компьютерных решений в соответствии с индивидуальными различиями и квалификацией трудовых ресурсов. Матрица ответственности может быть эффективным инструментом связи и уточнения индивидуальной ответственности при выполнении проекта.
Вопросы для повторения.
1.
Как связаны календарное планирование ресурсов и приоритет проекта?.
2.
Каким образом календарное планирование ресурсов снижает гибкость в управлении проектом?.
3.
Назовите 6 причин, по которым календарное планирование ресурсов является важной задачей.
4.
Как можно использовать аутсорсинг, чтобы смягчить 3 наиболее общих проблемы, связанных с календарным планированием ресурсов нескольких проектов?.
5.
Объясните риски, связанные с выравниванием ресурсов, сокращением или срочным выполнением проектов и установлением сроков продолжительности проекта или с необходимостью идти по графику при выполнении проекта.
Упражнения.
1.
Имея данный сетевой план, рассчитайте раннее, позднее время начала и окончания операций, а также их резерв. Какова общая продолжительность выполнения проекта? Используя любой метод, разработайте график использования ресурса А и ресурса В. Предположите, что имеется только один из ресурсов. Имея график ресурсов, рассчитайте раннее, позднее время начала и окончания операций, а также их резерв. Какие операции теперь являются критическими? Какова теперь продолжительность проекта? Может что-либо подобное произойти в действительности?.
Используя любой метод, разработайте план и график ресурсов для проекта, который приводится ниже. Проект ограничен одним ресурсом А и одним В (см. рис. на стр. 247).
2.
Имея следующий сетевой план, рассчитайте раннее, позднее время начала и окончания операций, а также их резерв. Какова продолжительность проекта? Используя любой метод, разработайте график использования ресурса А и В. Предположите, что в наличии имеются только одна единица ресурса А и две единицы ресурса В. На основании вашего графика ресурсов рассчитайте раннее, позднее время начала и окончания операций, а также их резерв. Какие операции стали критическими? Какова теперь продолжительность проекта?.
Используя любой метод, разработайте план и график ресурсов для проекта, который приводится ниже. Операции 5 требуется 2 ресурса В (см. рис. на стр. 248).
3.
Рассчитайте раннее, позднее время начала и окончания операций, а также резерв времени для операций в сетевом графике, который приводится ниже, предположив, что это график проекта с ограничениями по времени. Какие операции являются критическими? Какова продолжительность проекта, ограниченного по времени?
Предположим, что вы пользуетесь программой планирования проекта, употребляя метод распараллеливания работ и следующие эвристические правила.
1.
Минимальный резерв.
2.
Наименьшая продолжительность.
3.
Наименьший порядковый номер.
Записывайте изменения каждой операции и корректируйте каждый период, например: период 0-1,1-2, 2-3 и т.д. Вы должны записывать любые изменения или корректировку в ES и резерва времени по каждому периоду, по запланированным операциям и операциям, которые были отложенЬг (помните о необходимости соблюдать логические зависимости операций в сетевом графике).
Запишите порядок распределения операций проекта на графике. Какие операции на вашем графике критические?
Г рафик календарного плана загрузки ресурса с внесенными изменениями по раннему старту и простою.
LF SL 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
4. Постройте календарный план использования ресурсов на основании графика потребности в ресурсах, который приводится ниже. Используйте метод распараллеливания и приведенные эвристические правила. Заметьте: операции 2, 3, и 6 используют два из имеющихся ресурсов. Имеются 3 единицы ресурса.
Используйте следующую эвристику: минимальный простой, минимальная продолжительность, наименьший идентификационный номер.
Перечислите порядок операций по графику.
Разработайте схему ограничений ресурсов в графике загрузки, предлагаемом ниже.
ID RES DUR ES LF SL 012345678 10 1 12 13 14 15
Каков запланированный резерв времени для 1. Какие операции критические?___________.
5. Постройте календарный план использования ресурсов на основании графика потребности в ресурсах, который приводится ниже Используйте метод распараллеливания и приведенные эвристические правила. 3d 1етьте: операции 1, 2, 3, 5 и 6 используют два из имеющихся ресурсов. Имеются 3 единицы ресурса.
УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Power Train, Ltd.
У нас есть прекрасные системы отчетности, отслеживания и контролирования издержек проектов. Наша система планирования лучше, чем в любой другой компании. Наше календарное планирование нас вполне устраивало, пока мы были небольшой компанией и имели всего несколько проектов. Теперь, когда мы имеем намного больше проектов и осуществляем календарное планирование с использованием программного обеспечения для нескольких проектов, очень часто случается гак, что нужные люди не выделяются для выполнения проектов, которые считаются важными для нашего успеха. И такая ситуация вызывает большие затраты, головную боль и стресс.
Клод Джонс,.
вице-президент по проектированию и эксплуатации.
История.
В I960 г. квалифицированный инженер-механик и моторист Дэниэл Кейдж основал Power Train, Ltd. (РТ). До этого он работал 3 года инженером-конструктором в компании, которая занималась проектированием и сборкой коробок передач для танков и грузовиков. Создание компании, занимающейся проектированием и сборкой трансмиссий для тракторной компании, было для него вполне естественным. И хотя сегодня он уже не играет большой роли в управлении РТ, к нему относятся с большим уважением, как к основателю компании. Ему и его семье принадлежат 25% компании, которая стала государственной в 1988 году. Темпы роста компании составили 6% за 5 последних лет, но ожидается, что рост этой отрасли промышленности будет выравниваться, поскольку предложение превышает спрос.
Сегодня РТ продолжает свои традиции проектирования и сборки высококачественных трансмиссий для производителей тракторов и сельскохозяйственного оборудования. В компании работают 178 инженеров-конструкторов, и 1800 сотрудников занимаются производством и другими работами. Контракты на проектирование проектов для производителей тракторов составляют основную часть валового дохода РТ. От 45 до 60 проектов разрабатываются одновременно. РТ принимает военные контракты только в том случае, если это связано с передовыми новыми технологиями, и в цену будут включены «издержки плюс фиксированная прибыль».
Новое явление заставило руководство РТ заняться более крупными рынками. В прошлом году крупная шведская компания по производству тракторов обратилась к РТ с просьбой создать трансмиссию для их тракторов. По мере роста и развития промышленности возможности компании должны возрасти, поскольку крупные фирмы все чаще обращаются к использованию внешних ресурсов (аутсорсингу), чтобы сократить расходы и сохранить гибкость. На прошлой неделе инженер-конструктор РТ разговаривал на конференции с менеджером из немецкой компании по производству тракторов. Менеджер из Германии уже изучал возможности контактов с Porche и был очень доволен, когда узнал о компетентности РТ в этой области. Встреча с ним назначена на следующий месяц.
Клод Джонс.
Клод Джонс начал работу в РТ в 1989 г. после окончания университета в Эдинбурге, имея степень магистра управления (MBA). Он работал инженером-механиком в U.K Hydraulics в течение 5 лет, прежде чем получил степень магистра. «Я просто хотел быть частью управленческой команды и быть там, где что-то происходит». Он быстро продвигался по служебной лестнице. Сегодня Джонс вице-президент по проектированию и эксплуатации. Сидя за столом, он обдумывает конфликты и неразбериху, которые возникают и постоянно увеличиваются при распределении людей на проекты. Он в восторге от идеи проектировании трансмиссии для больших грузовиков, однако это только усложнит их проблемы при уже существующих текущих проблемах с календарным планированием проектов. Эти конфликты в календарном планировании должны быть разрешены, прежде чем можно будет рассматривать вопрос о расширении бизнеса и заняться проектированием трансмиссий для производителей грузовиков.
Джонс обдумывает проблемы, которые возникали у компании в прошлом году. Первое, что он вспомнил, — это проект MF. Проект не был особенно сложным, и для его выполнения не требовались лучшие инженерыконструкторы. К сожалению, в соответствии с компьютерной программой, на этот проект был назначен один из наиболее творческих и дорогих инженеров. Нечто подобное произошло и с проектом Deer. Это был заказ крупного клиента, связанный с новой гидростатической технологией для малых тракторов. На этот раз компьютерная программа выделила на этот проект инженеров, которые не были знакомы с трансмиссией для малых тракторов. Джонс считает, что необходимо правильно выбирать людей для выполнения того или иного проекта. Эта проблема еще больше усугубилась, с тех пор как РТ занялась календарным планированием нескольких проектов. Возможно, отдел по проектам должен тоже заняться этой проблемой.
Встреча с информационно-технологической группой и поставщиками программного обеспечения была позитивной, но не очень полезной, поскольку эти люди не вникают в подробности проблем календарного планирования. Поставщики предоставили все виды доказательств, убеждая руководство компании в том, что они использовали наименьшее время простоя, самую короткую продолжительность и идентификационный номер, и что все эти показатели весьма эффективны при распределении людей и минимизации задержки проекта. Один из поставщиков — Лорен — убеждала, что их программа позволит РТ выполнять индивидуальное календарное планирование каждого проекта и назначать людей по любому выбору. Она все время повторяла: «Если практические стандарты вас не устраивают, создайте свои собственные». Она даже вызвалась помочь в установке системы. Но она не хотела терять время на решение проблемы, до тех пор пока РТ не скажет точно, какие критерии будут использоваться (и их последовательность) при выборе и календарном планировании работников на выполнение проекта.
Что дальше?.
Потенциальное расширение бизнеса по производству трансмиссий для грузовиков невозможно, пока неразбериха с календарным планированием не будет решена или значительно уменьшена. Джонс готов разобраться с этой проблемой, но не знает, с чего начать.
ПРИЛОЖЕНИЕ 7-1 УПРАЖНЕНИЯ «КОМПЬЮТЕРНЫЙ ПРОЕКТ ЧАСТЬ 3.
Проект автоматизированной конвейерной линии.
Вспомните высказывание: «Сетевой график проекта до тех пор не является календарным планом, пока в него не вложены ресурсы». Это упражнение иллюстрирует именно данное обстоятельство.
Часть А.
1. Используйте файлы из второй части главы 4, введите ресурсы и их стоимость, если вы этого еще не сделали. Вся информация содержится в таб. 1, 2 и 3 из первой части, главы 3.
2.
Какие ресурсы избыточны?.
3.
Постарайтесь решить проблему чрезмерного выделения ресурсов, не увеличивая продолжительность проекта (совет: выравнивайте резервы времени). Что происходит?.
Вопрос. Как влияет выравнивание резервов на чувствительность системы?.
4.
Предположим, что вы не можете выделить дополнительные ресурсы (ресурсы ограниченны). Какова будет продолжительность проекта после решения проблемы с чрезмерным выделением ресурсов?.
Обратите внимание: дробление операций недопустимо.
Вопрос. Какова продолжительность по сравнению с результатами второй части? Какие управленческие проблемы вы видите? Какой выбор у менеджера на этой стадии проекта операции?.
Часть В.
Когда вы представляете высшему руководству сеть с ограничениями по ресурсам, оно явно потрясено. После некоторых объяснений и переговоров может быть достигнут компромисс:.
♦ Проект должен быть завершен не позднее 13 июня второго года выполнения (530 дней).
♦ Можно привлечь 2 дополнительные команды по разработке.
♦ Если этого не достаточно, можно привлечь другие команды по разработке со стороны. Нанимайте как можно меньше команд со стороны, потому что они обходятся на $ 50 в час дороже, чем ваши собственные разработчики.
Разработки внутри компании.
1.
Создайте столько команд по разработке, сколько требуется, для того чтобы, удержаться в рамках 530 дней. Если требуется больше двух команд, изучите все возможности. Выберите самые дешевые! Изменяйте как можно меньше операций. Желательно чтобы у вас были группы рабочих, где требовалось бы сотрудничество нескольких подразделений организации. Подумайте, как лучше это сделать.
2.
После того как вы посстроили график, который удовлетворяет ограничениям по времени и ресурсам:.
2.1.
Распечатайте окончательную сеть проекта.
2.2.
Определите критические пути и новые сроки завершения.
2.3.
Распечатайте новое время ES, LS, EF, LF и резервы времени для всех операций в виде таблиц.
2.4.
Отчитайтесь о возросших издержках проекта по выполненной работе и ресурсам. Объясните новые результаты и изменения владельцу проекта в форме повествования.
Вопрос. Как влияют эти изменения на чувствительность сети? Насколько вы уверены в завершении работ по плану? Объясните.
Сохраните свой файл и распечатки — они понадобятся для выполнения следующих упражнений для развития основного направления.