Рис. 8-8. Характеристики культуры организации, занимающейся управлением проектами.
Обратите внимание на то, что во многих случаях идеальная культура располагается ближе к середине шкалы. Например, благоприятной культурной средой проекта будет та, в которой менеджмент обращает свое внимание как на задачи, так и на работников. Оптимальная культура будет в равной мере характеризоваться вниманием как к результатам работы, так и к методам достижения этих результатов. В частности, поскольку большинство проектов требует сотрудничества самых различных специалистов, то было бы желательно, чтобы культура организации подчеркивала важность умения работать в команде и чувствовать свою принадлежность к организации в целом, а не к узко профессиональной группе. А также желательно, чтобы культура организации поощряла определенную степень умения идти на риск и достаточно высокую степень толерантности к конфликтам.
Одна из организаций, приближающаяся к идеалу, — это организация ЗМ, которая приобрела признание в связи с созданием культуры предпринимательства в рамках большой корпорации. Суть этой культуры можно выразить фразами, часто цитируемыми работниками ЗМ на протяжении всей истории существования этой организации: «Поощряйте работников чертить, думая совершенно о другом»; «Возьмите на работу хороших специалистов и оставьте их в покое»; «Если людей ограничивать, то получите баранов. Дайте им необходимое пространство». Независимость и свобода экспериментирования нашли отражение в «правиле 15%», которое поощряет технических работников тратить до 15% своего времени на проекты, выбранные по их собственной инициативе. Такая благоприятная культура способствовала тому, что ЗМ открыла 40 независимых производственных филиалов и производит более 60 ООО тыс. наименований товаров.
.
Проблемы матричной организации в «DEC».
После десятилетнего спада объема продаж и прибыли, Digital Equipment Corporation (DEC) в 1998 г. была приобретена фирмой Compaq Computer. Многие аналитики объясняли спад в DEC слабой структурой управления компанией еще до увольнения из нее ее основателя и генерального директора Кеннета Олсена в 1992 г.
Для управления разработкой новой продукции DEC Олсен создал матричную структуру. На заре компьютерной индустрии у компаний были время и средства совершенствовать технические возможности продукции, так как производственные циклы были более длительными. В матричной структуре команды, разрабатывающие конкурирующие образцы, работали бок о бок над различными проектными решениями. Когда появлялось лучшее решение, его выбирали для дальнейшей разработки. Команда-победитель становилась героем организации, поднималась по служебной лестнице корпорации, получая право в будущем руководить другими командами и пользоваться большим количеством ресурсов компании. Другие команды расформировывались, и их члены начинали работать над другой продукцией.
Сначала эта система давала хорошие результаты. Но вскоре DEC начал сдавать позиции из-за растущей конкуренции в компьютерной отрасли, которая требовала быстрого продвижения товара на рынок. По мере того, как DEC начала отставать, ресурсов становилось все меньше, и команды начали соперничать друг с другом за получение уже ограниченных ресурсов компании, таких, как маркетинговая или техническая поддержка. Между командами возникло острое соперничество. Многие ключевые специалисты стали уходить, так как почувствовали, что их карьера в опасности, потому что DEC вознаграждает только победителей.
Из-за острой конкуренции команды перестали обмениваться информацией, остановился процесс накопления знаний и наращивания квалификации, а интеграция по функциональной линии все больше ослабевала. Вместо того, чтобы привести к гибкому и эффективному использованию ресурсов, матричная структура управления в DEC привела к бездействию, междоусобице и увеличению продолжительности периода разработки продукции.
Описывая отношения между культурой организации и управлением проектом, мы сравним их с поездкой на лодке по реке. Культура — это река, а проект — это лодка. Организация и выполнение проектов в организации, где культура благоприятна для управления проектами, подобны плаванию по течению: нужно меньше усилий, да и сама вода помогает лодке плыть к месту назначения. А во многих случаях течение может быть таким сильным, что необходимо всего лишь выравнивать курс. Такое бывает, когда проекты разрабатываются в способствующей им среде, где работа в команде и кросс-функциональное сотрудничество являются нормой, где обеспечиваются высокий уровень качества выполнения работы, где конфликты не замалчиваются, а разрешаются быстро и эффективно.
Напротив же, попытка разработать проект в организации, где ряд важных характеристик культуры мешает эффективному управлению проектом, подобна гребли на лодке против течения, когда на достижение цели уходит гораздо больше времени, усилий и внимания. Такое происходит, если культура организации не поощряет работу в командах и сотрудничество, где низка толерантность к конфликтам, где принято избегать риска и где служебный рост в меньшей степени зависит от качества работы и в большей — от хороших отношений с начальством. В таких случаях управляющему проектом и его работникам приходится преодолевать не только естественные трудности, связанные с проектом, но и преобладающие в культуре негативные по отношению к проектам тенденции (см. Случай из практики о проблемах матричной организации в DEC).
Смысл вышеупомянутой ана югии очевиден, но очень важен Больше полномочий и ресурсов необхидимо для разработки проектов стакивающихся с сильным противодействием. Напротив, меньше формальных полномочий и меньше выделяемых ресурсов необходимо тогда, когда культура организации сама генерирует поведение и сотрудничество, необходимое для успешной разработки проекта. Ключевым вопросом тогда является степень взаимозависимости между основной организацией и проектной командой и соответствуие необходимости создавать уникальную проектную культуру, способствующую успешной разработке проекта.
В случаях, когда преобладающая организационная культура подл,ерживает поведение, необходимое для выполнения проектов, и более слабая структура управления проектом может оказаться более эффективной. Например, одна из наиболее важных причин того, почему Chaparral Steel удается применять функциональную матрицу для успешного выполнения проектов «малого приращения», состоит в том, что в их культуре заложены незыблемые нормы сотрудничества. Напротив, одна из причин провала проекта Kodac «Фабрика Будущего» состоит в том, что культура организации в то время (середина 1980-х) не поддерживала идеи управления проектом.
Когда организация обладает доминирующей культурой, мешающей инновациям и сотрудничеству между функциональными отделами и группами работников, целесообразно изолировать проектную команду от доминирующей культуры путем создания самодостаточной приверженной проектной команды. Если создание такой команды невозможно из-за недостатка ресурсов, то, по крайней мере, можно использовать проектную матрицу, в которой управляющий имеет централизованный контроль над проектом. В обоих случаях стратегия управления состоит в том, чтобы создать внутри проектной команды четкую субкультуру , где возникнет новая система норм, традиций и ценностей, способствующих выполнению проекта.
В чрезвычайных обстоятельствах такая культура может стать контркультурой, так как ее нормы и ценности окажутся противоположными доминирующей культуре основной организации. Так произошло с оригинальной группой Shunk Works, основанной Келли Джонсон в Lockheed. В начале 1950-х Келли и маленькая, изолированная группа сотрудников Lockheed разработала совершенно новую модель самолета-шпиона И-2. Аналогично тому как в 1980-х в IBM решили быстро разработать персональный компьклер они знали, что проект может завязнуть в болоте бюрократии и чрезмерного внимания к компьютерной стороне дела. Они также понимали, что для быстрого выхода на рынок им придется тесно сотрудничать с поставщиками и использовать многие детали, сделанные не IBM. Это противоречило подходу IBM, поэтому они разместили проектную команду, разрабатывающую ПК, в одном из складских помещений в городке Бока Ратон в штате Флорида, подальше от штаб-квартиры корпорации и других мест, где располагались отделения организации.
выводы.
В данной главе рассматривались две важнейшие характеристики организации, влияющие на разработку проектов.
Первая — формальная структура и ее подходы к организации и управлению проектами. Хотя маловероятно, что управляющий проектом может сформулировать подход организации к управлению проектами, он должен уметь разбираться в вариантах подходов, а также в присущих разным подходам сильных и слабых сторонах.
Кроме того, были описаны и оценены с точки зрения сильных и слабых сторон три основные структуры управления проектами. Только при уникальных обстоятельствах могут создаться условия для управления проектом в рамках обычной функциональной структуры управления в организации. Если думать только о том, что лучше для проекта, то все говорит в пользу независимых проектных команд. Однако наиболее эффективная система управления проектом сочетает потребности проекта с потребностями организации в целом. Матричные структуры возникли из потребностей основной организации оптимально распределять персонал и ресурсы между многочисленными проекшми и основной деятельностью организации. Матричный подход являв!ся гибридной организационной формой, сочетающей как элементы функциональной организации, так и форму независимых проектных команд, в попытке использовать преимущества обеих.
Матричное управление, теоретически достаточно хорошо обоснованное, довольно трудно применять на практике. Многие фирмы пытались применять его в течение нескольких лет, но вынуждень* ^ыли от него отказаться, мотивируя отказ тем, что матричная структура управления не работоспособна и ведет к анархии. Другие организации пришли к выводу, что оно достаточно эффективно. Такие противоречивые мнения частично можно объяснить существованием матриц различного типа, в зависимости, от влияния функциональных управляющих или управляющих проектами.
Второй главной характеристикой организации, рассмотренной в данной главе, является концепция организационной культуры. Культура организации — это система мнений и ожиданий, исповедуемых членами организации. Культура включает в себя нормы поведения, традиции, общие ценности и «правила игры» в отношениях с коллегами и в продвижении по службе в организации. Управляющему проектом необходимо «чувствовать» различные культуры, чтобы разрабатывать стратегию и действия, понятные и принимаемые всеми, а также не нарушать нормы, которые могли бы подорвать эффективность организации.
Между структурой управления проектом и культурой организации существуют достаточно сложные отношения. Как мы уже говорили, в некоторых организациях культура способствует выполнению проектов. В таких условиях структура управления проектом играет менее важную роль в успехе проекта. В других же организациях, где культура способствует внутренней конкуренции и установлению различий, разграничений, может происходить прямо противоположное. Преобладающие нормы, традиции и отношения препятствуют эффективному управлению проектом.
Структура управления проектом организации и культура организации являются основными условиями, в которых инициируется проект. В последующих главах мы рассмотрим, как в рамках этих условий управляющие проектами и специалисты добиваются успешного выполнения проектов.
Вопросы для повторения.
1.
Каковы относительные преимущества и недостатки функциональных и матричных структур и системы независимых команд для управления проектами?.
2.
В чем отличие функциональной матрицы от проектной?.
3.
При каких условиях целесообразнее использовать проектную матрицу по сравнению с системой независимых проектных команд?.
4.
Почему до принятия решения о том, какую именно структуру управления проектом выбрать, необходимо оценить культуру организации?.
5.
Что, по вашему мнению, более важно для успешной разработки проекта — формальная управленческая структура или культура основной организации?.
Упражнения.
1.
В этом упражнении рассматривается культура успешной компании, работающей в области высоких технологий, Hewlett-Packard (HP).
a.
Каковы основные элементы подхода HP?.
b.
Как подход HP помогает созданию культуры, способствующей эффективному управлению проектами?.
2.
Вы работаете в Компании LL, производящей высокоточные оптические прицелы для охотничьих ружей. В течение последних 20 лет компания LL является лидером на этом рынке, и поэтому она приняла решение о диверсификации производства посредством использования своих технологий в изготовлении биноклей высшего качества. Какой тип структуры управления проектом вы порекомендуете для этого проекта? Какая информация вам нужна, для того чтобы дать рекомендацию, и почему?.
3. Учеба в университете аналогична работе в организации с матричной структурой, так как большинство студентов изучает больше одного предмета, и им необходимо распределять свое время между различными занятиями. Какие проблемы это создает для вас? Как это влияет на качество вашей учебы? Как лучше управлять такой системой, чтобы облегчить вашу жизнь и одновременно сделать ее более продуктивной?.
УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ.
Бухгалтерская фирма «Moss and McAdams».
Брюс Палмер работает в «Moss and McAdams» (М&М) 6 лет и только что был назначен на пост управляющего-бухгалтера. Его первое задание — провести аудит Johnsonville Trucks. Он очень доволен, что в его команду включили 5 бухгалтеров, особенно Зика Олдса, который ранее служил в армии, затем вернулся в Университет и получил два диплома — в области бухучета и в области вычислительной техники. Он прекрасно разбирается во всех новейших разработках в области информационных финансовых систем и имет репутацию специалиста, способного по-новому подойти к решению проблем.
М&М является региональной бухгалтерской фирмой с надежной репутацией, со штатом из 160 работников, трудившихся в шести офисах в штате Миннесота и Висконсин. Главный офис, где работал Палмер, размещается в Грин Бэй, штат Висконсин.
Один из основателей фирмы, Сет Мосс, в конце 1950-х какое-то недолгое время играл за команду «Пакере» в Национальной футбольной лиге. Основными услугами М&М поначалу были общий аудит и подготовка налоговых документов. В последние два года партнеры решили более агрессивно переходить к консалтинговому бизнесу. По проекту М&М в следующие пять лет консалтинг должен был дать 40% их прироста.
М&М действовала в рамках матричной структуры. По мере притока клиентов, для ведения их счетов назначался новый управляющий. Управляющий может вести несколько счетов, в зависимости от размера и масштаба работы. В особенности это касалось проектов по подготовке налоговых документов, когда достаточно часто управляющий работал с 8—12 клиентами. Аналогичным образом старшие бухгалтера направлялись в команды, занимающиеся множественными финансовыми операциями. Руби Сэндз была управляющим, ответственным за распределение персонала по различным финансовым операциям в офисе в Грин Бэй. Она старалась назначать персонал для работы на разных проектах, но под руководством одного управляющего. Сделать это можно было не всегда, и иногда бухгалтерам приходилось работать над проектами, возглавляемыми разными управляющими.
Как и большинство бухгалтерских фирм, М&М имела ярусную систему продвижения по службе. Новых сотрудников брали на работу на должность младших бухгалтеров. Через два года оценивали их работу, и либо они вынуждены были покинуть фирму, либо получали повышение и становились старшими бухгалтерами. Через 5—6 лет после их прихода в фирму рассматривался вопрос об их продвижении на должность менеджера по финансовым операциям. И, наконец, после 10—12 лет их работы в фирме рассматривали возможность их повышения до ранга партнера. Конкуренция на этом этапе была очень высокой. В последние пять лет всего 20 менеджеров по финансовым операциям стали партнерами. Но уж если работник получал этот статус, то он был гарантирован на всю жизнь: это было престижно, он получал солидную прибавку к зарплате и пользовался всеми привилегиями. М&М имела репутацию фирмы, ориентированной на достижение результата; решения о продвижении по службе основывались на том, насколько выполнение работы укладывается в сроки, насколько удается сохранять клиентуру и каков доход. Решение о продвижении основывалось на сравнении работы менеджера по финансовым операциям с работой его коллег.
Когда Палмер проработал над аудитом Johnsville в течение недели, ему позвонила Сэндз и пригласила зайти к ней в офис. Там его представили Кену Кросби, который недавно начал работать в М&М. До этого он 9 лет работал в одной бухгалтерской фирме из числа «Большой Пятерки». Кросби пригласили для управления специальными консалтинговыми проектами. Сэндз сообщила, что Кросби добился права на разработку крупного консалтингового проекта для Springfield Metals. Это был большой успех: М&М конкурировала с двумя бухгалтерскими фирмами «Большой Штерки» за право на разработку этого проекта. Сэндз далее сказала, что они работают над составом команды для Кросби. Кросби настаивал на том, чтобы Зил Олдс был включен в его команду. Сэндз объясняла, что это невозможно, так как Олдс уже включен в команду, занимающуюся аудитом Johnsville. Кросби не уступал, настаивая на том, что опыт и знания Олдса чрезвычайно важны для проекта Springfield. Сэндз решила пойти на компромисс и сделать так, чтобы Олдс по половине дня работал над каждым из проектов.
В этот момент Кросби повернулся к Палмеру и сказал: «Мы поступим просто. Давай договримся, что Олдс работает у меня первую половину, а у тебя вторую. Уверен, что если возникнут проблемы, то мы их разрешим. В конце концов, мы ведь работаем в одной фирме».
Шесть недель спустя.
Всякий раз, вспоминая слова Кросби: «В конце концов, мы ведь работаем в одной фирме», Палмер был готов кричать. Первые признаки проблем появились на первой же неделе, когда Кросби позвонил и попросил разрешить Олдсу поработать над его проектом в течение всего четверга. Они работали с клиентом, и присутствие Олдса было необходимо. Палмер неохотно дал согласие, и Кросби сказал, что он его должник. Но когда на следующей неделе Палмер попросил Кросби отдать долг, тот ему отказал, сказав, что в любой другой раз, но не на этой неделе. На следующей неделе Палмер повторил попытку, но ему опять ответили отказом. Поначалу Олдс появлялся в офисе Палмера для аудиторской работы ровно в 13.00. Скоро он начал систематически опаздывать на 30— 60 минут. Этому всегда находились веские причны. То он был на совещании в Спрингфилд и не мог уйти, то на выполнение срочного задания ушло больше времени, чем было запланировано. Однажды Олдс опоздал на час из-за того, что в ресторане, куда Кросби пригласил на обед всю команду, их медленно обслуживали. Сначала Олдс компенсировал свои опоздания, задерживаясь на работе после окончания рабочего дня, но это создавало для него домашние проблемы.
Возможно, Палмера волновало больше всего то, что во второй половине дня, когда Олдс работал у Палмера, его постоянно одолевали телефонные звонки и электронная почта от Кросби и членов его команды. Палмер мог поклясться, что несколько раз Олдс работал в офисе у Палмера над проектом Кросби.
Палмер специально встретился с Кросби, чтобы обсудить сложившуюся ситуацию, высказать свои претензии и решить проблему. Кросби сделал вид, что очень удивлен и даже обижен. Он пообещал изменить ситуацию, но все осталось по-прежнему.
У Палмера началась паранойя по поводу Кросби. Он знал, что по выходным Кросби и Олдс играют в гольф, и представлял, как Олдс ругает проект Johnsville и говорит о том, насколько скучен аудит. Самое печальное было в том, что отчасти это было действительно так. Проект Johnsville увязал в работе, и команда начинала отставать от графика. Этому способствовало поведение Олдса. Его работа была гораздо ниже его обычного уровня. Когда Палмер сказал об этом Олдсу, тот стал оправдываться и защищаться. Правда, позже он признал свою вину и объяснил, что ему очень трудно постоянно переключаться с консалтинга на, аудит и опять на консалтинг. Он пообещал исправиться и на какой-то короткий промежуток времени сдержал свое обещание.
Последней каплей стал эпизод, когда Олдс попросил разрешить ему уйти с работы в пятницу раньше, так как он хотел сводить семью на бейсбольный матч. Оказалось, что Springfield Metals дали Кросби билеты на игру, и тот решил побаловать этими билетами свою команду. Палмер ужасно переживал, но был вынужден отказать Олдсу. Он чувствовал себя виноватым, когда слушал, как Олдс по телефону объясняет сыну, почему они не могут пойти на матч.
Палмер наконец решил обратиться к Сэндз с просьбой вмешаться и решить проблему. Но когда он, набравшись смелости, позвонил ей, оказалось, что она будет на месте только на следующей неделе. Положив трубку, он подумал, что, может быть, все наладится само собой.
Две недепи спустя.
Сэндз неожиданно появилась в офисе у Палмера и сказала, что им нужно поговорить об Олдсе. Палмер обрадовался, решив, что теперь-то он ей про все расскажет. Но и слова сказать не успел, как Сэндз рассказала, что накануне у нее был Олдс, который признался, что ему очень трудно совмещать работу над проектами Палмера и Кросби. Ему трудно во второй половине дня сосредоточиться на аудите, потому что он не поможет переключиться с проблем, связанных с консалтингом, которые они решали не далее как утром. Он старался работать дольше, пытаясь уложиться во время обоих проектов, но это создает проблемы дома. Суть в том, что он находится в постоянном напряжении и не может справиться с ситуацией. Он просил перевести его в команду Кросби. Он не винит Палмера ни в чем, наоборот, он о Палмере очень высокого мнения. Просто консалтинговая работа нравится ему больше, она более интересная. В заключение Сэндз сказала: «Мы говорили долго, и в итоге я с ним согласилась. Мне очень неприятно так поступать, Брюс, но Олдс очень ценный работник, и я считаю такое решение лучшим для фирмы».
1.
Как бы вы ответили на ее решение, будь вы на месте Палмера?.
2.
Мог ли Палмер что-либо сделать, чтобы не потерять Олдса?.
3.
Какие преимущества и недостатки организации матричного типа выявляет данная ситуация?.
4.
Что бы мог сделать менеджмент М&М, чтобы более эффективно разрешать проблемы, подобные описанной выше?.
.........
Orion Sistems.
Офис взорвался аплодисментами, когда по внутреннему радио объявили, что Orion только что получил правительственный заказ на строительство высокоскоростных поездов следующего поколения на легких рельсах. Все воздравляли Майка Росаса. Известно было, что он станет руководителем этого важного проекта под кодовым названием «Ягуар». Кртда ликование утихло, Росас поглядел в окно и задумался над тем, куда же он влез.
Проект «Ягуар» задумывался, как высокопрофильный, призванный в дальнейшем обеспечивать правительственные заказы. Возросшая конкуренция подняла планку ожиданий относительно сроков выполнения, качества, надежности и цены. Он знал, для того чтобы удовлетворить требованиям проекта «Ягуар», потребуются коренные изменения в том, как Orion организует и управляет проектами.
Управление проектом в Orion.
Orion был отделением крупной аэрокосмической компании со штатом в 7000 человек. Orion из проектной организации превратился в матричную, для того чтобы сдерживать затраты и лучше использовать ограниченные ресурсы. В любой момент Orion был готов работать над 3—5 крупными проектами, подобными проекту «Ягуар», и над 30—50 небольшими проектами. Управляющие проектами обговаривали назначения работников на тот или иной проект с вице-президентом по хозяйственной деятельности, который в итоге утверждал назначения. Достаточно часто бывали такие ситуации, что один и тот же инженер в течение недели работал над 2—3 проектами.
Рис. С8-1 показывает организацию управления проектом разработки нового продукта в Orion.
Рис. С8-1. Организация управления проектом разработки нового продукта.
в Orion.
Управление проектом сводилось только к дизайну и разработке нового продукта. Когда окончательный вариант проекта и модель были выполнены, их передавали в производственный отдел для изготовления и доставки клиенту. Управленческая команда из 4 человек осуществляла контроль за работой, и их обязанности кратко изложены ниже:.
♦ Управляющий проектом — отвечает за все аспекты проектирования и разработки продукта.
♦ Управляющий по планированию и контролю — отвечает за создание общей сети проекта, составление графиков, управление сметой, контроль и оценку программы проектирования и разработки и подготовку отчетов о состоянии работ.
♦ Инженер по электронным системам — отвечает за вопросы обеспечения технике„ко. э решения электронных систем.
♦ Инженер по механическим системам — отвечает за обеспечение решения технических вопросов.
Основная работа выполнялась 12—20 командами проектировщиков. У каждой команды был лидер, ответственный за проектирование, разработку, создание и испытание конкретной подсистемы продукта. В команду входило от 5 до 15 инженеров, в зависимости от масштаба работы. Одновременно эти же инженеры работали над другими проектами.
Инженеры-проектировщики играли главную роль в Orion, другие группы — производственная, маркетинга и т.д. — должны были следовать за ними. Особый статус инж;енеров-проектировщиков подкреплялся тем фактом, что их зарплаты были выше, чем у инженеров производственного отдела.
Общая разработка продукта и процесс производства представлен на схеме мастер-плана (рис. С8-2).
Рис. С8-2. Организация проектов разработки продукта в Orion.
Дизайн и разработка нового продукта проходит через пять основных стадий: стадию дизайна системы; предварительный анализ дизайна; критический анализ дизайна; стадию анализа готовности к испытаниям; стадию анализа готовности к производству.
Работы по дизайну и разработке начинаются в лаборатории и продолжаются до испытания в естественных условиях конкретных подсистем и в итоге окончательных моделей продукта. После выполнения этих работ, проект и модель передаются в производственный отдел, который начинает создавать производственную линию для нового продукта. Производственный отдел также разрабатывает необходимое оборудование для проведения испытаний, с тем чтобы подтвердить, что произведенные компоненты работают исправно. За это время команды интегрированной логистической поддержки готовят документацию по продукту, инструкции пользователям по их работе, программы эксплуатации и программы подготовки клиентов, которые будут использовать продукт. Обычно у Orion уходит 6—7 лет на разработку и производство такого продукта, как «Ягуар».
Orion только что закончил всестороннюю проверку управления проектами. Ниже следует краткое изложение некоторых выявленных проблем:.
♦ Производственные затраты превосходят ожидаемые. Была выявлена тенденция «перебрасывать» в производственный отдел проекты после их разработки. Крайне редко проектировался сам процесс производства и переход к производству, а также само производство в больших количествах было очень неэффективным и трудоемким для предприятия.
♦ Проблемы качества. Возросшая конкуренция увеличила требования заказчика к качеству. Клиенты хотят, чтобы было меньше дефектов и более длительный срок гарантийного обслуживания. Orion обычно оставлял решение проблемы качества на потом, то есть вносил изменения и улучшал качество, когда производственный процесс был запущен. Недостаточное внимание уделялось качеству на стадии начального проектирования продукта.
♦ Проблемы с поддержкой клиента. Инструкции пользователю и техническая документация никогда не учитывали все проблемы заказчикаклиента, а обучение пользователя не всегда было подготовлено адекватно. Все это приводило к увеличению затрат и снижению уровня удовлетворенности клиента.
♦ Недостаток собственных средств на проект. Хотя все соглашались, что матричная структура — единственный способ разместить все проекты в Orion, переброска персонала с проекта на проект и обратно негативным образом сказывалась на разработке каждого отдельного проекта. Работники зачастую не ощущали своей причастности к каждому отдельному проекту и работали без энтузиазма, что не способствовало качественному выполнению работ. Переброска персонала с проекта на проект и обратно замедляла работу, так как нужно было дополнительное время на то, чтобы быстро ввести возвратившихся работников в курс дела.
♦ Раздувание масштаба. Orion славился своим техническим мастерством. Однако инженеры-проектировщики имели склонность увлекаться научной стороной проекта и выпускали из внимания практические соображения. Вызванные этим отставания от графика приводили к излишним затратам. Иногда даже в проект вносились изменения, противо- речащие требованиям заказчика.
Росас прекрасно представлял себе эти и другие проблемы, когда вместе со своими сотрудниками приступил к обсуждению лучшего способа организации нового проекта «Ягуар».
1.
Что бы вы порекомендовали Росасу относительно организации проекта «Ягуар», и почему?.
2.
Как бы вы изменили организационную структуру и мастер-план, отражающий эти изменения?.
УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ План Росаса.
Всю прошедшую неделю Росас и его сотрудники разрабатывали план, устанавливающий новый стандарт разработки проектов в Orion. Команда управления проектом «Ягуар» увеличивалась до 7 менеджеров, отвечающих за контроль за выполнением проекта от проектных работ до доставки продукта заказчику. Далее следует краткое описание обязанностей для трех новых должностей (см. рис. С8-3).
10—2863
Рис. С8-3. Предлагаемая структура управления для проекта «Ягуар».
♦ Управляющий производством — отвечает за решение вопросов, связанных с производством, уже на стадии проектирования; отвечает за создание и управление производственной линией.
♦ Управляющий интегрированной логистической поддержкой — отвечает за все операции, требующие поддержки проекта после доставки товара заказчику, в том числе за обучение заказчика, подготовку документации и испытание оборудования.
♦ Управляющий по качеству — отвечает за осуществление дрограммы качества, котрая повысит надежность, доступность и легкость в эксплуатации продукта.
Эти 7 управляющих (три названных выше плюс четверо, упомянутых в предыдущей ситуации) должны координировать всю работу над проектом и следить за тем, чтобы их специалисты были включены в процесс принятия всех основных решений. Как управляющий проектом, Росас должен добиваться консенсуса, но у него также будут и полномочия для единоличного принятия решения в случае необходимости.
Основная работа должна выполняться 35 командами. У каждой команды будет свой «лидер», отвечающий за проектирование, разработку, создание и испытание конкретной подсистемы проекта. Они будут отвечать за качество и работоспособность подсистем и за выполнение работы вовремя и в рамках сметы.
Отдельные команды будут состоять из 5—12 человек, и Росас настаивает на том, чтобы как минимум половина членов каждой команды работала только над данным проектом полный рабочий день. Это поможет обес-.
печить непрерывность и повысит чувство ответственности за работу в целом.
Второй ключевой особенностью его плана является разработка общего мастер-плана для проекта в целом. План предусматривает отказ от традиционного последовательного подхода к разработке продукта и использование параллельного подхода (см. рис. С8-4).
После обсуждения и одобрения проекта системы команды должны в лабораторных условиях начать проектировать, разрабатывать и испытывать конкретные подсистемы и их компоненты. Вскоре после этого к ним подключится команда ILS, которая начнет собирать информацию и готовить документацию о продукте. Когда будет готов и принят (предварительный отчет по проекту ( PDR), производственные команды начнут проектировать необходимые производственные линии.
Критический отчет по проекту (CDR) должен будет содержать не только решение основных технических вопросов, но и план производства. Когда CDR будет принят, проектные команды перейдут к испытаниям в эксплуатационных условиях, причем различные условия будут определены правительственными спецификациями. Последующие изменения в дизайне должны быть полностью согласованы с производственными и логистическими командами таким образом, чтобы Orion был готов к производству «Ягуара» по завершении PDR.
Росас считает, что одновременое проведение разработки производства и документации наряду с основными разработками ускорит выполнение проекта, снизит производственные затраты и наиболее полно удовлетворит потребности заказчика.
1.
Каковы основные различия между этим планом и тем, как Orion управлял проектами раньше?.
2.
До какой степени, по вашему мнению, эти нововведения смогут решить проблемы, обозначенные в предыдущей ситуации ?.
3.
Кто, скорее всего, поддержит этот план? Кто, скорее всего, его не поддержит?
ПРИЛОЖЕНИЕ 8-1 КАК КУЛЬТУРА СОЗДАЕТСЯ И РАСПРОСТРАНЯЕТСЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ.
Чтобы понять, осознать или даже изменить культуру в организации, необходимо понять, как она возникает и как прививается членам организации. Большинство экспертов считает, что культура оранизации во многом базируется на личностных особенностях, ценностях и привычках людей, основавших организацию. Например, Билл Гейтс имеет репутацию человека агрессивного, не боящегося конкуренции, крайне дисциплинированного и много и с удовольствием работающего. То же самое можно сказать о его корпорации Microsoft, компьютерном гиганте, который он основал. В то время как корни организационной культуры восходят к личности основателя, по мере того как организация растет, развивается и сталкивается с новыми задачами, культура ее тоже развивается и поддерживается сложной системой механизмов, обозначенных на рис. А8-1.
Рис. А8-1- Механизмы поддержки культуры организации.
Отбор новых членов.
Найм персонала преследует единственную и четкую цель — найти и взять на работу специалистов, обладающих необходимыми умениями, знаниями и опытом для работы в организации. Частью работы в организации являются способность сотрудничать с другими людьми и соответствие культуре организации. Компании уделяют все больше внимания оценке личностных качеств и привычек кандидатов, стараясь определить, будут ли они совместимы с культурой организации. Например, известно, что компания Compaq отбирает людей уживчивых, которые хорошо себя чувствуют в системе, где решения принимаются на основе консенсуса. Они активно отсеивают «одиночек» или «звезд» с непомерным «эго». В отличие от них, Microsoft охотно принимает на работу агрессивных кандидатов, не боящихся конкуренции.
Нельзя недооценивать важность такого отбора, как средства сохранения или изменения культуры организации. По опыту компании знают, насколько важно потратить дополнительное время и силы на то, чтобы найти тех, кто вписывается в культуру организации. Вот почему достаточно часто процесс отбора и найма на работу включает в себя многочисленные собеседования, основной целью которых является определение того, насколько кандидат «впишется в систему».
Методы сохранения организационной культуры.
Как бы осторожна ни была организация в вопросах найма персонала, новых работников необходимо «посвящать» в культуру организации. Аналогично тому, как морские пехотинцы проходят через службу в учебных лагерях, чтобы показать, на что они способны и приобрести необходимый опыт, так и новые работники проходят через процесс социализации, правда, менее напряженный, чем у военных, где их испытывают и где они учатся нормам, традициям и идеалам организации.
Официальное декларирование принципов.
Стало модным официально декларировать ценности и рабочие принципы в документах организации. Например, Kaufman and Broad Home Corporation, размещающаяся в Лос-Анджелесе, следующим образом декларирует свою миссию:.
Мы строим дома, чтобы помочь мечтам сбыться.
Цели.
♦ Мы серьезно нацелены на достижение успехов. Мы намереваемся обеспечить наших клиентов жильем лучшего качества, принести большой процент прибыли нашим акционерам и дать возможность нашим сотрудникам работать и зарабатывать по-другому и чувствовать причастность к успеху.
Перспективы.
♦ Мы будем стараться стать лидером в строительстве жилья на каждом рынке, где мы действуем. Мы будем стараться проложить путь в нашей области в XXJ век.
Ключевые ценности.
♦ Мы намерены создавать качественный продукт в течение всего рабочего времени.
♦ Мы считаем, что истинным критерием качества является удовлетворение клиента.
♦ Хорошего оправдания не бывает.
♦ Мы стараемся разрабатывать передовые продукты и придерживаться инновационного дизайна.
♦ Мы отмечаем и вознаграждаем за инновации и приветствуем разумное принятие риска.
♦ Мы строим не просто дома, мы строим сообщества.
♦ Наш бизнес строится вокруг людей. Нам нужны высококлассные работники, мотивированные на успех и приверженные делу компании.
♦ Это командный бизнес, где мы зависим друг от друга. Мы ожидаем, что каждый внесет свой вклад.
♦ У всех работников нашей компании есть общая цель. Мы все работаем на общего хозяина — наших клиентов.
♦ Наши субподрядчики и поставщики являются нашими партнерами. Мы относимся к ним очень требовательно, особенно по части качества. Мы хотим работать и процветать совместно.
♦ Мы уважаем достоинство тех, с кем работаем. Мы всегда стараемся быть честными.
♦ Мы верим в постепенный рост компании и постепенный рост доходов; мы не преувеличиваем значение скорых результатов.
Подобные принципы и подходы корпорации обычно обсуждаются в период введения новых работников в курс дела и сопровождаются рассказами, подчеркивающими их важность. Нужно отметить, что простое упоминание ценностей и принципов фирмы будет бесполезным, если его не подкреплять другими методами.
Поведение топ-менеджмента.
Точно так же, как личность основателя решительным образом влияет на формирование культуры организации на начальном этапе, по мнению специалистов, топ-менеджмент играет огромную роль и в сохранении культуры фирмы. Во-первых, члены организации видят в них образцы поведения, с которых надо брать пример и которые дают возможность понять, каких качеств и традиций организация придерживается. Во-вторых, из поведения топ-менеджеров делается вывод о том, что действительно в^жно для фирмы. Например, представьте себе, что президент фирмы объявляет о том, что главным приоритетом для них является наиболее полное удовлетворение требований заказчика. Теперь представьте себе, как повлияет это заявление на организацию, если после всего сказанного президент, как обычно, скроется за стеной бизнеса и не станет лично руководить несколькими группами, которые должны специально заниматься изучением потребностей заказчиков и их жалобами.
Реакция на кризис.
Иногда организации проходят через определенные моменты в своей истории, когда их ценности и приоритеты подвергаются испытаниям и наиболее четко проявляются. Например, в середине 80-х одно предприятие Hewlett-Packard (HP) работало лишь на 10% от своей производственной мощности. Ходили слухи о соответственных сокращениях и служебных переводах. Однако, одним из основных принципов культуры HP были обязательства перед своими служащими. Вместо драконовских увольнений, управление фирмы решило перевести работников на 9-дневный рабочий график в течение двух недель, с 10%-ным сокращением зарплаты для всех. Они также поощряли уход своих сотрудников в годичные учебные отпуска с целью повышения квалификации и получения соответствующих дипломов, что в дальнейшем помогло бы им с трудоустройством. Таким образом, фирма четко показала своим работникам, как для нее важны работники. Такое отношение укоренилось в фольклоре фирмы и сейчас помогает укреплять и подчеркивать этот аспект культуры.
Стимулирование и продвижение по службе.
Работники также составляют мнение о культуре своей организации по системе поощрений. Поощрения и наказания за определенное поведе-.
ние много говорят работникам о приоритетах и ценностях как отдельного управляющего, так и организации в целом. Понятно, какие различные сигналы посылаются, если достойный подчиненный, который справедливо критиковал предложения топ-менеджмента, либо получает повышение, либо переводится на менее престижный участок работы. Или каковы ценности организации, если работник, попавшийся на неэтичном поведении, получил устное замечание, или если его уволили.
Важно также отметить, что организации могут быть крайне неэффективными в поощрении поведения, совпадающего с декларируемыми ими ценностями и принципами. Работники сразу замечают несовпадение между декларациями и реальным поведением управляющих. Это несовпадение может подорвать доверие к управляющим и ослабить культуру организации в целом, что в свою очередь приводит к неэффективной работе.
Ритуалы, истории и символы.
Значительная часть культуры организации передается и укрепляется через символы. Общение через символы является не просто знаком — оно несет в себе особое субъективное значение. Хотя общение через символы является непрямым, оно может действовать как механизм побуждения, направления или успокоения сильных эмоций. Чтобы понять, какие эмоции вызывают символы, представьте себе реакцию на подъем вашего государственного флага на Олимпиаде.
Ритуалы организации — это официальные и обычно повторяемые действия, которые выражают основные нормы и ценности организации. Функция ритуалов состоит в том, чтобы придать конкретное выражение глубоко укоренившимся культурным ценностям. Среди многообразных форм может быть ежегодный пикник или празднование Рождества, исследование морального состояния работников, еженедельные собрания коллектива, вечеринки. Компании, приверженные созданию сильной культуры, поддерживающей их базовые ценности и принципы, уделяют значительное внимание ритуалам организации. Например, Sequent Corporation в Портленде, Орегон, занимающаяся информационными технологиями, 85% их продукции отправляет потребителю на последней неделе квартала. Стало традицией, что в этот период каждый работник фирмы, от президента до уборщика, добровольно одну смену работает на погрузке. По мнению президента, эта традиция укрепляет самые разные ценности корпораций, в том числе: «Мы занимаемся созданием продукта» и «Никто из нас не занимает слишком высокого положения, чтобы бояться испачкать руки».
Истории, мифы и легенды. Многие идеи и ценности, лежащие в основе культуры организации, стали фольклором организации, его легендами и историями. Через них культура передается от старых работников к новым, в них подчеркиваются важные аспекты культуры. Например, в IBM новому работнику обязательно расскажут о том, как начальник охраны завода не пропустила на территорию Томаса Уотсона-младшего, в то время председателя совета IBM. Начальник, 22-летняя женщина, отвечала за то, чтобы не допускать на охраняемые объекты никого без зеленого удостоверения. Однажды Уотсон в сопровождении своей обычной свиты при-.
близился к входу на охраняемую территорию. Хотя начальник охраны знала, кто он такой, она объяснила ему, что у нее инструкция никогда не пропускать без удостоверения. Группа сопровождения оторопела и замерла в ожидании, что начальника охраны уволят немедленно. Кто-то спросил, знает ли она с кем разговаривает. Уотсон поднял руку, попросив его замолчать, а один из его сопровождающих сходил и принес ему пропуск. Информация для сотрудников IBM: правила одни для всех, независимо от вашего положения.
Материальные символы. Штаб-квартира Nike в Портленде, Орегон не похожа на обычный офис. Первое, на что обращает внимание посетитель, это профессионально ухоженное футбольное поле. В холле основного здания большая настенная роспись с изображением Майкла Джордана. Вперемежку с сетью современных офисов расположены великолепные спортивные помещения для всевозможных видов спорта. Все работники молоды, спортивного вида, В баскетбол играют в течение рабочего дня. Вся работа пропитана духом соревнования: хорошо отдыхаем — много и хорошо работаем.
Размер и расположение офисов также является материальными символами, отражающими ценности организации. Например, во многих компаниях размер офиса и этаж, на котором он располагается, отражают статус и реальные полномочия управляющего. Поэтому многие компании пытаются проводить идею равенства, когда все офисы располагаются на одном этаже и обстановка в них стандартная.
Как избавиться от не вписавшихся в систему.
Работники в одинаковой мере оценивают тех, кого поощрили, для того чтобы определить, каковы ценности организации, и тех, кого увольняют, пытаясь определить, кого и какое поведение менеджмент не одобряет. Вполне естественно, что работники будут обсуждать причины ухода бывшего сотрудника. Разъяснения помогут разобраться: какое поведение приемлемо, а какое нет. Если только возможно, менеджер должен объяснить, по каким причинам работника уволили, или что он ушел по собственному желанию, так чтобы истинные причины стали ясны.
Выводы.
Культура организации может оказывать огромное влияние на отношение и поведение работников. Топ-менеджмент уделяет все больше времени и внимания развитию особенной культуры организации, которая дает им преимущества в конкурентной борьбе в сегодняшнем мире бизнеса.
Вопросы для повторения.
1.
Каковы механизмы, используемые для поддержания культуры организации?.
2.
Какой механизм, по вашему мнению, оказывает самое сильное влияние на культуру организации, и почему?.
Упражнение.
Выберите организацию, членом которой вы являлись или являетесь (рабочую организацию, спортивную команду, общину). Оцените ее культуру с точки зрения роли ритуалов и историй для объяснения норм, ожиданий и ценностей организации. Как символы передают идею культурных ценностей?
