♦ Члены команды подчиняются непосредственно управляющему проектом.

♦ В команде есть специалисты во всех необходимых областях.

♦ Проект представляет собой интересную задачу, которую хочется выполнить.

♦ Члены команды собраны в одном месте, так, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с работой.

На практике все эти условия соблюдаются достаточно редко. Например, для проекта могут потребоваться усилия более чем 10 работников; он вообще может состоять из сложной системы взаимодействующих команд, в которых работает более 100 специалистов. Во многих организациях функциональные менеджеры или отделы кадров назначают рабитников в проектные команды практически без консультации с управляющим проектом. Для оптимизации использования ресурсов члены команды muj yi назначаться на работу над проектом только на половину рабочего дня, и/или работников могут вводить и выводить из состава проектной команды по мере необходимости. В случае конкретного задания ни один из них не работает над проектом на постоянной основе. Во многих корпорациях существует культура, «изобретенная не здесь», которая не способствует сотрудничеству и стиранию функциональных границ. Члены команд часто подчиняются раз и 1ным управляющим, и в некоторых случаях управляющий проектом никак не участвует в оценке труда своих работников и никак не влияет на ю придвижение по службе.

Ключевые функциональные отделы могут быть задействованы на протяжении не всей работы над проектом, а только на некоторых этапах. Не все проекты интересны. Трудно заинтересовать работников обычными проектами, такими, как, например, расширение продукта или обычный жилой дом. И, наконец, рабочие места членов команд часто раскиданы по различным офисам илидаже зданиям корпорации, ав случае виртуальных проектов — по всему земному шару.

Важно, чтобы управляющие проектами и члены команды осознавали ситуационные ограничения, в которых они действуют, и старались с ними справиться. Было бы наивным полагать, что все проектные команды имеют равные возможности превратиться в эффективную команду. При менее чем идеальных условиях это может быть всего лишь борьбой за выполнение проектных целей. Изобретательность, дисциплина, чувствительность.

к динамике команды необходимы для максимально эффективной работы команды.

ФОКУС ИССЛЕДОВАНИЙ.

Модель прерывистого равновесия развития группы (The Punctuated Equilibrium Model of Group Development).

Исследования Джерсик (Gercicks research) показывают, что группы обычно не развиваются согласно универсальной последовательности стадий, согласно пятиступенчатой модели. Ее исследования, основанные на системном подходе динамического равновесия, выявили, что момент, когда группы формируются и меняются, в значительной степени совпадает. Результаты исследования внушают доверие, так как в реальных условиях изучались группы, получившие задание разработать проект. Исследования показали, что каждая группа приступает к реализации задания, выработав на Своем первом собрании свой собственный подход, поведение и роли, которые являются определяющими на стадии 1. Стадия Г продолжается ровно половину выделенного на разработку проекта времени (сколько бы всего времени на проект ни было выделено). Здесь, на полпути, происходит основное изменение группы, в том числе и отказ от старых норм и стиля поведения и возникновение нового стиля поведения и рабочих отношений, которые помогают наращивать усилия для завершения работы над проектом. Последнее собрание всегда отмечено усилением деятельности над завершением проектных работ. Итоги исследования приведены на рис. 10-1.

Высокий уровень

В ходе проведенных исследований было сделано замечательное открытие: каждая группа проходит через трансформацию в одно и то же время: ровно на полпути между первым собранием и датой завершения работ. Это происходит со всеми группами без исключения, выделен ли им па разработку проекта один час или полгода. Как будто все группы посередине своего существования проходят через кризис. Эта критическая точка времени служит как бы сигналом, подающим членам команды знак, что время ограниченно и им надо двигаться. В контексте пятиступенчатой модели это означает, что группы проходят стадии формирования и нормализации вместе, затем наступает период малоэффективного труда, за ним: следует период смятения, затем период эффективной работы и, наконец, роспуск группы.

Результаты исследований показывают, что в жизни команды существу-

ют естественные моменты трансформации, когда группа особенно восприимчива к изменениям, и что такой момент наступает ровно на полпути разработки проекта. Однако менеджер не хочет и не может позволить ждать полгода, чтобы его команда сумела организовать и разработать сложный проект, на который выделен один год. Важно отметить, что все исследуемые группы занимались разработкой относительно маломасштабных проектов: от создания нового банковского счета, над проектом которого в течение 1 месяца работали 4 специалиста, до проекта реорганизации двух отделений медицинского учреждения, над которым работали 12 специалистов-медиков. В большинстве случаев не было установленных официальных планов проекта. Поэтому все результаты указывают на важность хорошего управления проектом и на необходимость устанавливать жесткие сроки окончания работ и промежуточные контрольные точки. Установив несколько жестких сроков на основании контрольных точек, можно создать множественные моменты трансформации для естественного развития группы. Например, строительный проект, на выполнение которого отводится один год, можно разбить на 6—8 контрольных периодов, поставив жесткое условие уложиться в срок, что создает безусловные предпосылки для повышения эффективности работы команды.