Оценка процесса партнерства: отношения, работа в команде, процесс.

(информация, предоставленная отдельно собственником и участниками контракта, сопоставленная и суммированная)

Рис. 11-3. Пример оценки партнерских отношений.

Первая и наиболее важная проблема — проблема с высшим руководством: собственник и подрядчик. Собственник и подрядчик должны иметь неоспоримые доводы, чтобы партнерские отношения работали. Хотя большинство партнерских соглашений начинается с добрых намерений, но когда высшее руководство не контролирует проект и партнерские отношения, то создается почва для неудачи. Неудача обычно начинается с проблемы, требующей разрешения. И если незн зчительная проблема не решена на первом уровне, то она увеличивается Члены команды сомневаются, стоит ли рисковать. Собственник и подрядчик не могут вернуть проблему на первый уровень, где она должна была быть решена. Вскоре все проблемы увеличиваются, и отношения ухудшаются, поскольку обе стороны бросают обвинения и занимают оборонительную позицию. Высшее руководство должно четко показать, что члены команды имеют полномочия, и поощрять их принимать решения на самом низком уровне. Такие же проблемы возникают, когда высшее руководство не может разрешить возросшие проблемы в установленные сроки. Высшее руководство не ведет за собой. Поддержка процесса партнерства высшим руководством не может быть оказана специально для данного случая; руководство и приверженность должны быть стопроцентными и постоянными. Партнерство будет успешным только в том случае, если высшее руководство будет заниматься им.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ г=.

Система стимулирования для партнерского проекта.

В этом случае описывается разговор с руководителем проекта.

Проект заключался в проектировании и строительстве высокотехнологичной буровой установки для работы в Северном море Установка сможет находиться в указанном месте в радиусе одного метра и удерживаться для бурения. В проекте участвовали владелец и два основных партнера. Предварительные встречи показали, что все трое были заинтересованы в тех выгодах, которые можно получить в результате этого партнерства. Все трое хотели выполнить проект в срок в рамках выделенного бюджета и в соответствии со спецификациями.

Владелец и партнеры после нескольких заседаний договорились о применении простой системы стимулирования с целью содействия непрерывному усовершенствованию во время выполнения проекта. Суть системы состояла в пропорциональном распределении любой экономии в общей стоимости Проекта или при превышении стоимости. Пропорции были определены оценкой в денежном выражении для каждого, владелец — 33%, и партнеры — 22% и 45% соответственно.

Руководитель проекта использовал приведенную выше таблицу, чтобы объяснить цифры и процессы всем заинтересованным лицам. Партнеры договорились о трех уровнях издержек — издержки, не превышающие стоимость, наиболее веро¬.

ятные издержки и плановые издержки. Менеджер сказал: «Было трудно достичь соглашения по оговоренным издержкам, но мы сумели сделать это».

Руководитель проекта объяснил это тем, что от этого выиграют все. Проект был выполнен вовремя, в рамках запланированных издержек и в соответствии со спецификацией и ожиданиями заказчика. Руководитель считал, что успех обеспечили три основных фактора:.

1.

Система стимулирования заставила владельца включиться в работу.

2.

Распределение было пропорционально платежеспособности.

3.

Три проектных команды были объединены и работали на одной территории. Ответственность за выполнение проекта, контроль и усовершенствования несла объединенная проектная команда.

Он предположил, что последний фактор — объединение трех самостоятельных команд на одной территории — по-видимому, является ключевым для успеха партнерства.

Второй основной причиной неудачи партнерских соглашений является неумение справиться с культурными различиями организаций, участвующих в проекте. Различия в стиле управления, терминологии, действующих процедурах и аспекте времени могут привести к культурному шик f, который мешает развитию и поддержанию хороших взаимоотношений между участниками. Главное — объединить эти культурные различия в общую культуру команды, которая основывается на успешном завершении проекта. Этот процесс начинается с семинаров по созданию команды и должен оставаться приоритетным в течение выполнения проекта. Может быть использована большая часть материала, касающегося развития высокопроизводительной команды, который обсуждался в предыдущих главах. Каждая организация должна проявлять осторожность при выборе и назначении здравомыслящих профессионалов на ключевые должности, которые прекрасно могут создавать отношения с людьми, не разделяющими их приоритеты, временные ориентиры или отношение к работе.

Третьей причиной ухудшения партнерских отношений является отсутствие или недостаток использования формальной процедуры оценки. По нашим оценкам, менее 20% проектов с партнерскими отношениями имеют формальную, эффективную процедуру оценки процесса партнерства. Без регулярной оценки невозможно узнать о проблемах и ухудшении процесса, до тех пор пока не будет слишком поздно что-то предпринимать и исправлять. Независимо от используемых процедур (вопросников, интервью, еженедельных собраний по оценке), необходимо регулярное выявление проблем и возможностей на действующем уровне. Кроме того, оценка должна измерять и регистрировать общее состояние партнерских отношений. «Отчетная партнерская карточка» измеряет деятельность команды и поддерживает отчетность команды. Она определяет, как развиваются отношения, улучшаются ли они или ухудшаются.

И последнее: существует одна возможность, которая не используется в партнерских соглашениях в той мере, в какой это необходимо — непрерывное усовершенствование. Во многих проектах присутствует атмосфера недоверия. Один из владельцев сказал: « Я ожидаю этого от любого разработчика программного обеспечения, которого я нанимаю». Те, кто добился успеха, создают стимулы, чтобы заставлять подрядчика постоянно совершенствовать методы работы и вводить новшества в ходе выполнения проекта. Эту процедуру следует установить еще до начала проекта. По сути, для подрядчика существует немного стимулов, чтобы стремиться к усовершенствованиям, за исключением последующих деловых отношений и репутации. Весь риск от неудачных инноваций лежит на подрядчике. Подход, известный как «разделение ответственности 50/50», работает хорошо и приводит к экономии миллионов долларов в разных проектах — например, научные исследования и разработки, строительство, своевременная реализация. При такой процедуре владелец и подрядчик делят риски (затраты) за любые инновации и награды на основе 50/50.

Партнерство — это осознанное усилие со стороны руководства сформировать отношения сотрудничества с персоналом из различных организаций для выполнения проекта. Чтобы партнерство работало, участники должны эффективно вести переговоры и уметь объединять интересы и находить такие решения проблем, которые будут содействовать конечному успеху проекта и партнерских отношений. В следующем разделе рассматриваются основные умения и методы, необходимые для ведения эффективных переговоров.