Система должна побудить менеджмент видеть и быстро реагировать на возможные проблемы, когда их еще можно успеть исправить. В главе дано краткое описание этапов, необходимых для разработки системы оценки и контроля. За описанием этапов следует описание деталей информационной системы интегрированного проекта, используемой управляющими проектами на практике.

КОНТРОЛЬ ПРОЦЕССА.

За исключением контроля бухучета, в большинстве организаций контроль проекта осуществляется недостаточно. В управлении проектом контролем пренебрегают больше всего. Контроль заставляет работников отчитываться, дает возможность проследить ход выполнения работ, концентрирует внимание. В слове «контроль» для многих заложен отрицательный смысл, и поэтому ему часто сопротивляются. Часто произносимые фразы «система душит гибкость», «отбирает слишком много сил», «данные слишком устарели» являются проявлением сопротивлению контролю. Любимые отговорки управляющих проектами производственных организаций — «бухгалтеры не заинтересованы в управлении проектом как таковым» и.

«программы проекта несовместимы с системой бухучета, поэтому контроль можно почти полностью игнорировать». Строительство является, как правило, исключением; здесь системы бухучета приспособлены для расчета затрат на выполнение работ, на труд и расход материалов. Их формат похож на формат программного обеспечения управления проектом, и может потребоваться очень простая система кодирования, интегрирующая программы управления проектами с программами бухучета многих строительных фирм.

Многие, работающие там, где система контроля эффективна, не моiyr представить, как управлять процессом в отсутствие такой системы. Они понимают, какие плюсы эта система дает им, а также организации в целом. По сути, те, кто принижает важность контроля, упускают возможность стать эффективными управляющими и, возможно, не позволяют организации получить преимущества в конкуренции с другими организациями.

В основном измерение и оценка хода выполнения проекта делают необходимым процесс контроля, состоящий из четырех этапов:.

1.

Разработка основного плана.

2.

Измерение хода работы.

3.

Сравнение плана и фактических результатов.

4.

Принятие мер.

Каждый этап описан ниже.

Этап 1: Разработка основного плана. Основной план дает нам элементы измерения хода работ. Он разрабатывается на основе данных о распределении работ по этапам проекта. Распределение работ по этапам проекта определяет работу, как дискретные пакеты работ, связанные с промежуточными результатами и организационными подразделениями.

Этап 2: Измерение хода работы. Время и сметы являются количественными измерителями хода выполнения работы, которые легко интегрируются в общую информационную систему. Качественные показатели, такие, как соблюдение технических требований заказчика или функционирование продукта, наиболее часто контролируются в процессе специальных инспекций или уже в процессе фактического использования. Данная глава посвящена количественным измерениям времени и сметы. Очевидно, что измерить время выполнения работ относительно легко. То есть относительно легко установить, опережает ли ход выполнения проекта критический путь, совпадает с ним или отстает от графика; уменьшается ли отставание около критических путей? Анализ хода работ относительно сметы провести труднее, нельзя просто сравнить факт со сметой. Необходимо определить «приведенную стоимость», чтобы получить реальные цифры хода работ по сравнению со сметой, разбитой по периодам времени. Приведенная стоимость получит определение «сметная стоимость выполненной работы».

Этап 3: Сравнение плана с фактом. Так как планы редко претворяются в жизнь так, как это было задумано, крайне важно измерять расхождение с задуманным и определять, нужно ли прибегать к каким-либо действиям. Периодический мониторинг и измерение статуса проекта позволяют сравнить ожидания с фактом. Необходимо, чтобы отчеты по текущей работе над проектом были достаточно частыми и регулярными, что позволит быстро заметить отступления от запланированного и сразу внести коррективы. Обычно отчеты о статусе заслушиваются каждые 1—4 недели, в этом случае они эффективны и позволяют исправлять отклонения.

Этап 4: Принятие мер. Если расхождения с планом значительны, потребуется корректировка, котрая вернет проект в соответствие с оригинальным или пересмотренным планом. В некоторых случаях могут измениться условия или масштаб, что, в свою очередь, потребует внесения изменений в основной план с учетом новой информации.

Остальная часть главы будет посвящена системам выполнения работ и мониторинга для контроля времени и стоимости выполнения работ. Сначала обсуждается время выполнения и его мониторинг, а затем — интегрированная система затраты/план.