Досрочные. Иногда проекты могут завершаться раньше времени, когда устраняются некоторые части проекта. Например, в проекте по разработке нового продукта начальник отдела сиьиа южет настаивать на производстве модели без испытания: «Дайте мне нивый продукт таким, какой он есть. Ранний выпуск продукта на рынок принесет громадную прибыль. Я знаю, что мы сможем продать огромное количество продукта. Если мы не сделаем этого сейчас, мы упустим возможность».

Упор делается на окончание проекта и запуск его в производство. Прежде чем пойти на такой шаг, высшее руководство и все заинтересованные лица должны взвесить и оценить все риски, связанные с таким решением. Слишком часто выгода оказывается иллюзорной, опасной и несет большой риск. Зачем нужно менять первоначальный масштаб проекта и цели? Если происходит досрочное завершение проекта, оно должно получить поддержку всех заинтересованных в проекте лиц. Это решение должно остаться за аудиторской группой, командой по приоритетам проекта или высшим руководством.

Бесконечные. Некоторые проекты, кажется, не имеют конца. Проект, кажется, живет своей собствевнии жизнью. Хотя эти проекты сопровождаются бесконечными задержками их завершение всегда приятно. Основной характеристикой проектов такого типа являются постоянные дополнения Владелец или кто-то еще постоянно требует внесения небольших изменений, которые улучшат результат проекта — продукт или услугу Эти изменения обычно представляют как «дополнения», которые первоначально намеревались внести в проект. Примером может служить добавление характеристик к программному обеспечению, дизайну продукта, системам или строительным проектам. Постоянные дополнения свидетельствуют о плохом понимании масштабов проекта. Предварительное определение масштабов проекта и ограничений сократит возможность внесения постоянных дополнений.

*.

В какой-то момент руководитель проекта или аудиторская группа могут потребовать прекратить проект, чтобы привести его к завершению. Хотя такие проекты показывают, что масштаб, стоимость и график едва ли соблюдаются необходимо приложить все усилия 1гобы его завершить. У руководите еи проекта, аудиторских групп или групп по приоритетам есть несколько альтернатив. Они могут пересмотре^ икончание проекта или его масштаб, чтобы вызвать завершение проекта. Они могут ограничить бюджет или ресурсы. Они могут установить лимит времени. Все альтернативы должны быть направлены на то, чтобы довести проект до конц i как можно скорее, чтобы ограничить дополнительные издержки и получить положительные результаты от выполненного проекта. Аудиторская группа должна рекомендовать методы доведения таких проектов до завершения. Неудачные проекты обычно легко выявить, и для аудиторской группы не представляет труда их закрыть. Однако нужно приложить все усилия, чтобы дать техническое обоснование для закрытия проекта; у участников проекта не должно оставаться чувство неловкости и позора от того, что они работали над проектом, который не состоялся.

Несостоявшиеся проекты. В редких случаях проекты просто не удаются по разным причинам. Нипример, при разработке прототипа нового технологичного продукта может оказаться, что первоначальная идея просто неосуществима. Или при разработке нового лекарства приходится отказываться от проекта, потому что побочные эффекты оказываются неприемлемы.

Изменение приоритета. Команда по приоритетам непрерывно пересматривает приоритеты по отбору проектов, с тем чтобы они соответствовали переменам организационного курса. Обычно такие изменения весьма незначительны, но иногда серьезные перемены в организации требуют серьезного пересмотра приоритетов. В этот переходный период приходится вносить изменения в текущие проекты или отказываться от них. Так, во время выполнения проекта важность основных приоритетов может снизиться, или они вообще могут потерять значение, если изменятся условия. Например, компания по компьютерным играм узнала, что их основной конкурент выпустил на рынок трехмерную 64-битовую игру, тогда как их компания все еще занимается проектами по разработке 32-битовых игр. С этого момента проекты 32-битовых игр стали считаться устаревшими, и они прекратили свое существование. Meredith and Mantel назвала этот тип закрытия проекта «прекращение существования в связи с убийством». Команда по приоритетам этой компании пересмотрела приоритеты организации. Аудиторские группы порекомендовали закрыть многие проекты, но пограничные или те, которые находились в «промежуточной зоне», представляли значительную трудность для анализа и принятия решений.

В некоторых случаях значение проекта было первоначально неправильно оценено; в других изменились потребности. А иногда и выполнение проекта было нецелесообразным или невозможным. Так как аудиторские группы и команда по приоритетам периодически проверяют проект, изменение отношения к роли проекта (приоритету) быстро становится ясным. Если проект перестает содействовать стратегии организации, аудиторская группа или команда по приоритетам должна рекомендовать закрытие проекта. В таких ситуациях эти проекты интегрируют в родственные проекты или в повседневные операции.

Понятно, что во время осуществления проекта могут произойти изменения в технологии и потребностях. Изменит ли это приоритет проекта? Эта ситуация приведет к проблеме распределения ресурсов по-новому. Останется ли приоритет проекта таким же, учитывая дополнительные издержки, связанные с включением новой технологии в текущий проект? Если ответ «да», то эти изменения должны быть отражены с учетом их влияния на график и бюджет. Если ответ отрицательный, аудиторская группа, вероятно, должна рекомендовать закрытие проекта. (Отметим, что издержки в этой точке снижаются, поэтому решения основываются на будущих затратах и прибыли проекта.).

Прекращение или «изменение приоритетов» проекта — нелегкая задача. Проектная команда может считать, что приоритет проекта все еще достаточно высок по отношению к другим проектам. Собственное самолюбие, а иногда и работа поставлены на карту. Участники или команда полагают, что успех не за горами. Отказ от проекта равносилен провалу. Обычно те, кто остался в проекте, когда дело приближалось к решающей развязке, получают награду за то, что не сдались. Вопросы, связанные с эмоциями, затрудняют закрытие проекта.

Вряд ли стоит возлагать вину за закрытие проекта на отдельных людей. Следует искать другие причины, чтобы «оправдать» закрытие проекта или определить проблему проекта, например, изменились потребности или вкусы заказчика, технология опережает проект или у конкурента появился лучший, более передовой продукт или услуга. Эти причины не зависят от организации, и все понимают, что их невозможно контролировать. Другой причиной может быть замена членов команды или руководителя проекта. Это пимигает снизить обязательства команды и облегчает закрытие проекта, ни л и можно использовать лишь в крайнем случае. Основной целью при закрытии незавершенного проекта должна быть минимизация неловкости у членов проектной команды.

Сигналы для продолжения или досрочного закрытия проекта.

Для тех, кто в первый раз будет участвовать в аудиторской группе, будет весьма полезно прочитать работы, в которых определяются барьеры на пути к успеху проекта, а также факторы, способствующие успеху. Знание этих факторов поможет определить области для проведения аудита. Эти факторы показывают, где могут возникнуть проблемы или откуда приходит успех. В редких случаях их наличие свидетельствует о наличии проблем и необходимости досрочного завершения текущего проекта.

Целый ряд работ посвящен изучению этой области. Во всех этих работах прослеживается удивительная согласованность. Например, во всех работах отмечается, что плохое определение масштаба проекта является основным барьером на пути к успеху проекта. Нет явных доказательств, что эти факторы изменились со временем, хотя имеются некоторые различия в определении относительной важности в разных отраслях. В таблице 13-2 приведены барьеры, которые были выявлены 1654 руководителями проектов в ходе исследования, проведенного Гобели и Ларсон. Сигналы, приведенные в таблице 13-2, могут быть полезны для аудиторских групп при проведении предварительных проверок выполняемых проектов или при проверках после выполнения проекта.

Решения о закрытии.

Для незавершенного проекта решение о закрытии или продолжении проекта в основном является вопросом распределения ресурсов организации. Должна ли организация выделить дополнительные ресурсы, чтобы завершить проект и выполнить цели проекта? Это непростое решение. Обоснования для закрытия или продолжения проекта часто основываются на многочисленных факторных издержках, которые бывают субъективны. Поэтому следует избегать делать выводы относительно людей или группы. Аудиторский отчет должен быть сосредоточен на организационных целях, изменении условий, изменении приоритетов, требующих перераспределения скудных организационных ресурсов.

Когда аудиторская группа или команда по приоритетам предлагают закрыть проект, и если это связано с ключевыми людьми и может иметь значительный эффект, то информация об этом должна исходить от управляющего высшего ранга. Часто решения о закрытии оставляют за аудиторской группой или командой по приоритетам. До объявления об этом необходимо подготовить план будущих распределений членов команды на проекты.

Процесс закрытия проекта.

По мере приближения проекта к завершению, персонал и оборудование направляют на другие операции и проекты. Четкое управление этапом завершения проекта очень важно, как и управление любым другим этапом проекта. Для руководителя проекта и его команды основные трудности уже позади. Иногда бывает трудно заставить руководителя проекта и его команду завершить оставшиеся мелкие дела. Например, для профессионалов управления проектом, ориентированных на действия, очень скучно писать итоговый отчет и отчитываться за оборудование. Они уже ищут новые сферы приложения своих умений и новые возможности. Основные операции, связанные с завершением проекта — это разработка плана, укомплектование кадрами и выполнение плана. План закрытия проекта включает ответы приблизительно на такие вопросы:.

♦ Из каких этапов состоит процесс закрытия проекта?.

♦ Кто будет отвечать за эти задачи?.

♦ Когда начнется и закончится процесс завершения?.

♦ Как будет передаваться проект?.

Таблица 13-2. БАРЬЕРЫ НА ПУТИ К УСПЕХУ

‘Обратите внимание, что из 1654 участников 32% отметили барьеры в планировании; 12% — в календарном планировании; и т.д.

Кадровое обеспечение не имеет особого значения, если завершение проекта не происходит внезапно. Если проект внезапно прекращают досрочно, до его завершения, то, может быть, имеет смысл, чтобы кто-то другой, а не руководитель проекта производил его закрытие. В успешно завершенных проектах чаще всего руководитель проекта осуществляет процесс закрытия проекта. В этом случае лучше всего, чтобы руководитель проекта знал о своем следующем задании; это будет служить стимулом для скорейшего завершения проекта и переходу к новым заданиям.

Сообщение о плане и графике завершения как можно раньше позволяет проектной команде: 1) психологически подготовиться к завершению проекта и 2) подготовиться к переходу на новое задание. Идеальный вариант — иметь подготовленное новое задание для членов команды к моменту, когда объявлено о завершении проекта. И, наоборот, этап завершения представляет большую дилемму, когда участники проекта с нетерпением ждут новых проектов и возможностей. Задача руководителя проекта — суметь удержать внимание команды на операциях проекта и его передаче заказчику до конца завершения проекта. Ему необходимо поддерживать их энтузиазм и подотчетность в завершении проекта до последнего срока, который может измениться на завершающих стадиях проекта.

Выполнение плана закрытия проекта состоит из нескольких завершающих операций. Во многих организациях, по мере накопления опыта закрытия проектов, эти списки увеличиваются. Они очень полезны и позволяют ничего не упустить. Осуществление процесса закрытия состоит из 5 основных операций:.

1.

Принять поручение клиента о закрытии проекта.

2.

Закрыть все ресурсы и передать их на новые объекты.

3.

Перераспределить членов проектной команды.

4.

Закрыть все финансовые операции и проследить, чтобы все счета были оплачены.

5.

Оценить работу проектной команды, членов проектной команды и руководителя проекта.

На рис. 13-1 представлен неполный перечень операций по закрытию проекта перекодировки для космической компании.

Организация процесса закрытия проекта — это действительно трудная работа, которая проверяет способность менеджера к руководству. Закрытие проекта всегда связано с проявлением эмоций. Это и радость от успешного завершения проекта, и грусть от расставания с новыми друзьями. Обычно в организации устраивается празднование по поводу завершения проекта; это может быть неформальная вечеринка после работы или банкет с речами, наградами и признанием заслуг участников. Такие праздники вызывают чувство завершения определенного этапа в их жизни и эмоционального подъема у всех участников, когда они прощаются друг с другом. Если проект оказался не очень успешным, то празднование закрытия может быть просто в форме торжественной церемонии, и хотя атмосфера может быть и не столь праздничной, она также вызывает чувство завершения определенного этапа и помогает людям жить дальше.