По большому счету, доказательства сегодня говорят о том, что оценка не делается как следует. Пракшки называют две причины:.

1.

Оценка людей производится руководителями организации.

2.

Типичная оценка деятельности команды основывается на времени, издержках и спецификациях.

Большинство организаций не выходят за эти параметры, хотя они и очень важны. Организация должна оценивать процесс создания команды, эффективность групповых решений, процесс решения проблем, сплочен-.

Проект Euro Conversion Заказчик Финансовый отдел.

Руководитель проекта Ганс Крамер Дата завершения 12 декабря XX

Рис.13-1. Перечень операций по закрытию проекта European Space Launch, AG.

ность группы, доверие между членами группы, качество и обмен информации. Оценка команды, членов команды и руководителя проекта чрезвычайно сложна и зависит от проекта. Далее рассматриваются некоторые основные вопросы, с которыми сталкиваются на практике.

СУТЬ ИССЛЕДОВАНИЙ .

Измерение деятельности команды.

Если на практике оценка команды не была хорошо сделана, то насколько плохой она оказалась? Джозеф Фуско исследовал 134 разных проекта, в которых принимали участие 1667 руководителей проектов. 52% респондентов отметили, что деятельность их команды не получала коллективной оценки. 22% отметили, что деятельность их команды была оценена, однако, как показало дальнейшее изучение, оценка была неформальной и длилась чуть больше 20 минут. Явный недостаток практики оценки деятельности команды может дать неверные ориентиры. Отдельные члены команды просто отбрасывают мысли о плохой работе всей команды, заявляя: «Я сделал свою работу». Хорошая практика оценки команды необходима, чтобы все члены команды понимали, что они все вместе занимаются одним делом и вместе за него отвечают, снижая таким образом индивидуализм в работе. Почти во всех исследуемых компаниях отсутствовала эффективная система поощрений управления проектом.

Оценка команды.

Чтобы проверка проектной команды была эффективной и полезной, еще до начала проекта необходимо наличие нескольких основных условий (см, гл. 10). Некоторые условия перечислены здесь в форме вопросов.

1.

Существуют ли критерии оценки деятельности ? (Нельзя управлять тем, что вы не можете измерить.) Понятны ли цели всей команде и отдельным людям? Являются ли они стимулирующими? Достижимыми? Приводят ли они к положительным результатам?.

2.

Известны ли обязанности и критерии оценки всем членам команды?.

3.

Является ли вознаграждение команды соответствующим? Получают ли члены команды явные доказательства того, что высшее руководство считает синергию команды важным?.

4.

Имеются ли возможности карьерного роста для успешных руководителей проекта?.

5.

Имеет ли команда достаточно полномочий для решения кратковременных трудностей?.

6.

Существует ли достаточно высокий уровень доверия, который определяется культурой организации?.

7.

Оценка команды должна выходить за рамки оценки времени, издержек и спецификаций. Существуют ли еще какие-нибудь критерии кроме этих трех? «Характеристики высокоэффективных команд», приведенные в 10 главе, могут использоваться для измерения эффективности команды.

Наличие этих условий будет содействовать любому методу оценки команды и ее членов.

На практике процесс оценки команды многообразен, особенно если оценка выходит за рамки времени, бюджета и спецификаций. Типичным механизмом оценки команды является инспектирование, проводимое консультантом, представителем отдела кадров или с помощью электронной почты. Проверка обычно ограничивается проверкой членов команды, но в некоторых случаях лица, заинтересованные в проекте и взаимодействующие с командой, могут быть включены в проверку. Когда результаты проверки сведены в таблицу, команда встречается с высшим руководством и результаты обсуждаются. Пример неполной проверки приведен в табл. 13-3.

Эти заседания можно сравнить с семинарами по созданию команды, которые описаны в 10 главе, за исключением того, что они используют результаты исследований для оценки развития команды, ее слабых и сильных сторон и полученных уроков, которые можно использовать в будущих проектах.

Результаты оценки команды с помощью подобных инспекционных проверок полезны для изменения поведения, придания большего значения методу оказания поддержки и непрерывному усовершенствованию.

Таблица 13-3. ПРИМЕР ОЦЕНКИ КОМАНДЫ И ИЗУЧЕНИЕ ОБРАТНОЙ ИНФОРМАЦИИ

Оценка отдельных членов команды и управления проектом.

Оценка всей команды очень важна, но иногда руководителя проекта просят оценить деятельность отдельных членов команды. Такая оценка обычно требуется в процессе закрытия проекта, и затем она учитывается при ежегодной оценке деятельности организации. Эта оценка является главным элементом в личном деле персонала и часто является основой для принятия решений о продвижении, последующего распределения работ, повышения заработной платы и других вознаграждениях.

В различных организациях разная степень вовлечения руководителей проекта в процесс оценки. В организациях, где управление проектами происходит в рамках функциональной организации или функциональной матрицы, менеджеры, отвечающие за выполнение работ на определенном участке, а не руководители проекта, отвечают за оценку деятельности. Руководитель участка может просить руководителя проекта высказать мнение о деятельности отдельных людей по конкретному проекту, и это будет учтено при общей оценке его деятельности. В сбалансированной матрице руководитель проекта и руководитель участка вместе оценивают деятельность членов команды. В матрицах проекта и проектных организациях, где большая часть работы связана с проектом, руководитель проекта отвечает за индивидуальную оценку деятельности. Новый процесс, который завоевывает все большее признание, заключается во множественной оценке или в получении полной «обратной связи на 360°», что требует высказывания мнений относительно деятельности членов команды всеми людьми, которых касается их работа. Сюда будут входить не только руководители проекта и участка, но и равные по положению люди, подчиненные и даже клиенты.

Оценка деятельности обычно выполняет две важные функции. Первая — развитие характера; упор делается на определение сильных и слабых сторон личности и разработку плана действий для улучшения деятельности. Вторая — оценочная, связана с оценкой деятельности человека, чтобы определить его зарплату и другие вознаграждения. Эти две функции несовместимы. Служащие, i тараясь выяснить, сколько они получат, не стараются дать конструктивную информацию о том, как можно улучшить их деятельность. Менеджеры также больше заинтересованы в оправдании своих решений, чем в содержательной дискуссии, как улучшить деятельность работников. Очень трудно быть одновременно и учителем, и судьей. Несколько специалистов по системам оценки деятельности рекомендовали отделить оценку деятельности, которая сосредоточена на улучшении деятельности работников, и оценку оплаты, которая связана с распределением денежных вознаграждений. В некоторых матричных организациях руководители проекта проводят обзор деятельности, тогда как руководители участков отвечают за пересмотр оплаты. Контроль деятельности может быть также частью процесса закрытия проекта, и пересмотр оплаты является основной целью ежегодных оценок деятельности. Некоторые организации пытаются решить эту дилемму, распределяя денежные вознаграждения за работу проекта только группе. Остальные вопросы будут посвящены контролю, направленному на улучшение деятельности, поскольку пересмотр оплаты часто не входит в сферу полномочий руководителя проекта.

Обзор деятельности.

Организации используют самые разнообразные методы для проверки индивидуальной деятельности работников проекта. В общем, все методы оценки индивидуальной работы сосредоточены на технических и социальных способностях, привнесенных в проект и команду. В некоторых организациях оценка носит характер неформального обсуждения между руководителем проекта и членом команды. В других организациях от руководителя требуется письменное представление с оценкой и описанием деятельности в проекте. Некоторые организации используют шкалу оценок, подобную шкале оценки команды, когда руководитель проекта оценивает работников согласно определенной шкале (например, от 1 до 5) по различным параметрам деятельности (например, работе в команде, отношениям с клиентом). Некоторые организации увеличивают эту шкалу, добавляя поведенческие описания, которые имеют оценочный рейтинг, 1, 2 и т.д. Каждый метод имеет свои сильные и слабые стороны и, к сожалению, во многих организациях система оценки была направлена на поддержание основных операций, а не на уникальность работ проекта. И последнее, руководители проекта должны как можно лучше использовать систему оценки деятельности, принятую в организации.

Независимо от метода, руководитель проекта должен обсудить работу с каждым членом команды. Вот несколько советов для проведения обзора деятельности.

1. Всегда начинайте с личной оценки деятельности самим работником. Во-первых, это может дать вам ценную информацию, о которой вы даже не подозревали. Во-вторых, это может служить и предостережением о том, что могут быть несоответствия в оценках. И, наконец, это сокращает возможность того, что обсуждение будет носить критический характер.

2.

По возможности, избегайте сравнений с другими членами команды; лучше оценивать человека согласно установленным критериям и ожиданиям Сравнения подрывают связь и отвлекают внимание от того, что нужно сделать работнику для улучшения его деятельности.

3.

Если критика необходима, сосредоточьте ее на конкретных примерах поведения, а не на конкретном человеке. Покажите, как поведение повлияло на проект.

4.

Будьте последовательны и справедливы по отношению ко всем членам команды. Ничто не вызывает большего чувства обиды, чем то, когда до работника доходят слухи, что его деятельность оценивается по другому.

5.

Рассматривайie иозор деятельности только как один из моментов непрерывного процесса Используйте его для достижения соглашения о том, как улучшить деятельность работника.

Как менеджеры, так и подчиненные могут опасаться формальных оценок деятельности. Никто не будет себя чувствовать комфортно, если обсуждение будет носить оценочный характер и будет проходить в атмосфере недопонимания и обиды. Большинства из этих опасений можно избежать, если руководитель проекта будет хорошо выполнять свою работу. Руководители проекта должны постоянно осуществлять обратную связь с членами команды во время выполнения проекха, чхобы у каждого члена команды было хорошее представление о том, как они работают и как относится менеджер к их работе, еще до формального обсуждения.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ :______.

360-градусная обратная связь.

Все больше и больше компаний отказываются от традиционного процесса обратной связи начальник—подчиненный и заменяют его «системой обратной связи в 360°». Такой способ обратной связи собирает поведенческие наблюдения из многих источников организации и включает их в самооценку работников. Работник выполняет тот же структурированный процесс оценки, который используют начальник, члены проектной команды, равные по должности коллеги и часто внешние клиенты для оценки его деятельности. Для сбора информации обычно используются опросные листы исследований, дополненные несколькими открытыми вопросами.

Результаты сравнивают с организационной стратегией, ценностями и бизнесцелями. Информация передается обратно работнику через отдел кадров компании или внешнего консультанта. Этот метод используется все большим числом фирм, включая General Electric, AT&T, Mobil Oil, Nabisco, Hewlett-Packard, Warner-Lambert.

Целью «процесса 360°» является выявление области для индивидуального совершенства. Когда информация, полученная от других, сравнивается с собственной оценкой человека, то он может получить более реальную картину своих достоинств и слабостей. Это может вызвать и изменение поведения, если о выявленных недостатках человек не знал раньше. Такой случай произошел с Джерри Уоллес, перспективным менеджером компании General Motors. «Я понял, что самое главное — передавать больше полномочий», говорит он. «Мне казалось, что я делаю это в достаточной мере. Но нужно будет делать больше. Мои люди мне говорят: «Предоставьте мне свободу».

Многие фирмы получают обратную информацию как от внутренних, так и внешних клиентов проекта. Например, клиент может оценить руководителя проекта или члена проектной команды по тому, «насколько эффективно выполняется работа, и при этом не возникает враждебных отношений». Включение в процесс оценки информации от клиента подчеркивает значение сотрудничества и важность ожиданий клиента при определении успеха проекта.

Уильям Дж. Мидлер, руководитель программы компании Du Pont, помог установить систему «обратной связи 360°» для 80 ученых и их помощников. «Высокие или низкие баллы ничего не говорили о способности ученого к изобретению Teflon, — говорит Миллер. — Но такая обратная связь действительно улучшила способности людей работать в команде. Что изменилось, так это их отношение к другим, которое раньше сосредоточивалось на самом себе».

Хотя часто такой процесс применяется для обзора деятельности членов команды, он может применяться и для оценки руководителя проекта; многие организации расширяют этот процесс, за счет важности занимаемого положения для организации. Именно в этих организациях проведение полного обзора «обратной связи на 360°» становится наиболее популярным (см. случай из практики). В организациях, ориентированных на проект, директор или вице-президент управления проектами отвечает за сбор информации от клиентов, поставщиков, членов команды, коллег и других менеджеров по конкретному руководителю проекта. Этот подход считается перспективным для подготовки более эффективных руководителей проекта.

ВЫВОДЫ.

Проверка проекта способствует индивидуальным и организационным изменениям и усовершенствованиям. В этой главе рассматривались процессы проведения проверки проекта и составления отчета. Закрытие проекта и важность проведения индивидуальной оценки и оценки команды также были обсуждены. Основные моменты следующие:.

1.

Лучше иметь произвол! ную систему проведения проверки. Следует избегать всяких неожиданностей.

2.

Аудит проектов (особенно хекущих) необходимо проводить тщательным образом и учитывать реакцию людей. Проверка должна сосредоточиваться на вопросах, проблемах и успехах и не ссылаться на группы и отдельных работников.

3.

Проверка проходит лучше, если аудиторская команда состоит из независимых от проекта людей.

4.

Отчеты о проверке должны быть доступны, и их следует использовать в работе.

5.

Проверка укрепляет организационную культуру и в значительной мере способствует постоянному усовершенствованию и обучению в организации.

6.

Закрытие проекта должно планироваться и проходить надлежащим образом независимо от типа закрытия.

7.

Определенные «ключевые условия» должны иметь место, чтобы помогать оценке команды и отдельных членов команды.

8.

Как индивидуальная, так и командная оценка должны проводиться, и обзор деятельности следует отделять от обзора оплаты или денежных вознаграждений.

Конкурентные условия заставляют организации принимать метод непрерывного совершенствования и организационного обучения. Регулярное использование проверок проекта привело к серьезному улучшению управления проектом. Так как все больше членов организации учатся на ошибках и уроках проекта, а также изучают факторы, способствующие успеху, то совершенствуется и сам процесс управления проектами. Основным инструментом осуществления этих принципов является проверка проекта и отчет. Весьма вероятно, что использование проверок проекта значительно возрастет в будущем. Это соответствует выводам главы 15, где говорится, что в будущем все больше организаций будут следовать принципам непрерывного совершенствования и организационного обучения.

Вопросы для повторения.

1.

Чем отличается аудит проекта от системы контроля за измерением деятельности, которые обсуждались в 12 главе?.

2.

Какую информацию вы предполагаете получить при проверке проекта?.

3.

Почему трудно провести независимый и объективный аудит?.

4.

Какие личные характеристики и умения нужно учитывать при выборе руководителя аудиторской группы?.

5.

Прокомментируйте следующее высказывание: «Мы не можем позволить закрыть проект сейчас. Мы уже израсходовали более 50% бюджета проекта».

6.

Почему нужно отделять контроль деятельности от контроля оплаты? Как?.

Упражнения.

Представьте, что вы проводите аудиторскую проверку проекта International Space Station. Изучите прессу и информацию в Интернете для получения данных о текущем состоянии дел проекта. Каковы успехи и неудачи? Каковы ваши прогнозы относительно завершения проекта и почему? Какие рекомендации вы дадите высшему руководству программы и почему?.

УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Проект Maximum Megahertz.

Олаф Гундерсен, управляющий высшего ранга Wireless Telecom Company, находится в затруднительном положении. В прошлом году он согласился принять проект Maximum Megahertz, предложенный шестью перспективными молодыми людьми из отдела научных исследований и разработок. Хотя он недостаточно понимал техническое значение проекта, он посчитал, что стоит рискнуть, так как создателям проекта нужно было только $600 ООО. Теперь группа просит дополнительно $800 000 и хочет продлить проект, который выполняется с опозданием уже на 4 месяца, еще на 6 месяцев. Однако группа уверена, что они смогут изменить ситуацию к лучшему. Руководитель проекта и проектная команда считают, что если они продержатся еще немного, то смогут преодолеть все препятствия, особенно те, которые связаны с сокращением энергии, повышением скорости и.

16-2863.

использованием батарей новой технологии. Другие менеджеры, знакомые с проектом, говорят, что можно решить проблему энергетического блока, но «проблема батареи никогда не будет решена». Олаф считает, что он допустил ошибку, его интуиция подсказывает, что проект никогда не осуществится и что пора отказываться от него. Джон, руководитель отдела кадров, предложил пригласить консультанта, чтобы покончить с этим проектом. Олаф считает, что возможно ему придется сделать это, если потребуется закрыть проект.

Он решает позвонить своему друху, руководящему работнику высшего ранга компании, занимающейся программами для анализа хозяйственной деятельности, Доун ОКоннор Он спросил ее: «Что ты делаешь, когда издержки проекта и последние сроки резко увеличиваются ? Как ты справляешься с сомнительными проектами ? » Ответ был следующий. Позволяю другому руководителю-проекта взглянуть на проект. Спрашиваю его: « Если ты возьмешься за этот проект завтра, сможешь ли ты выполнить его в срок и в рамках бюджета, при условии выделения дополнительного времени и денег? » Если ответ отрицательный, я собираю руководителей высшего звена и прошу пересмотреть проект, вызывающий сомнения относительно других проектов в нашем портфеле проектов». Олаф посчитал, что это хороший совет.

К сожалению, проект Maximum Megahertz не единичный пример. За последние пять лет было три проекта, которые так и остались незавершенными. «Мы просто вливали в них большие деньги, даже понимая, что проект умирает. Стоимость таких проектов была высока; ресурсы могли быть использованы лучшим образом на других проектах». Олаф задается вопросом: «Учимся ли мы чему-нибудь на наших ошибках? Как разработать процесс, который позволит выявить такие проекты на раннем этапе? И, что более важно, как помочь в таких случаях руководителям проекта и про

ектной команде? » Олаф не хочет потерять 6 способных работников из проекта Maximum Megahertz.

Он размышляет о том, как его растущая телекоммуникационная компания должна решить проблему выявления проектов, которые следует закрыть досрочно, и как дать возможность хорошим менеджерам совершать ошибки, не испытывая чувства стыда, и какие уроки они могут извлечь из своих ошибок.

Предложите Олафу план действий для решения проблемы. Будьте конкретны и приводите примеры, имеющие отношение к компании Wireless Telecom.