Вместе с тем причиной отбора лучшего персонала для зарубежных заданий является техническая сторона проекта. Технические знания превосходят даже такие моменты, как кросскультурная чувствительность и опыт. Обучение — это критическая точка заполнения культурного разрыва и подготовки людей для работы в зарубежной стране.

Обучение может быть разнообразным, в зависимости от человека, компании, особенностей проекта и культуры. Управляющие, которые назначены для работы в зарубежные страны, должны иметь минимальные знания в следующих областях:.

♦ Религия.

♦ Соблюдение стиля одежды.

♦ Система образования.

♦ Праздники — национальные и религиозные.

♦ Ежедневная еда.

♦ Семейная жизнь.

♦ Деловые встречи/этикет/протоколы.

♦ Социальный этикет.

♦ Равные возможности.

Одна из краткосрочных обучающих программ разработана Underwriter Laboratories, Inc., чтобы обучать персонал, который отправляется в Японию работать с клиентами по проекту, Программа включает в себя серию мини-лекций, охватывающих темы начиная с того, как представить себя, обмениваться подарками в соответствии с японскими нормами поведения. Двухнедельная программа состоит из лекций, учебных ситуаций, ролевых игр, языковой практики и короткого теста по культурной терминологии. Программа завершается 90-минутным опросом (ответы на воприсн) В конце программы участники имеют базовое представление о том. как общаться с японцами. Они знают о том, какой информации им еще не хватает и что еще нужно изучить, чтобы стать эффективными собеседниками.

Другие обучающие программы более обширные. Например, в Peace Corps участники проходят интенсивную 2—4-месячную программу в обслуживающей стране. Обучение включает занятия по истории и традициям страны, интенсивное языковое общение, кросскультурное обучение, а также проживание в местных семьях. Многие компании поручают проводить обучение фирмам, специализирующимся по международному и межкультурному обучению.

Таблица 14-2 пытается связать продолжительность и тип обучения со скоростью овладения языком в данной стране. Рассматриваются три различных подхода к изучению материала:.

Таблица 14-6. ВЗАИМООТНОШЕНИЕ МЕЖДУ ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬЮ, ТЩАТЕЛЬНОСТЬЮ ОБУЧЕНИЯ И СКОРОСТЬЮ ОВЛАДЕНИЯ ЯЗЫКОМ

1.

Информационный подход — изучение информации и навыков на основе лекций.

2.

Эмоциональный подход — изучение информации и навыков, которые увеличивают эмоциональную реакцию участников, что приводит к пониманию культуры.

3.

Эмпирический подход — вариант техники эмоционального подхода, предлагающего участникам реалистическую симуляцию и сценарии.

Согласно этой схеме, длительность и уровень обучения зависят от степени скорости овладения языком. В основном, чем дольше человек будет пребывать в зарубежной стране, тем более интенсивным должно быть обучение. Продолжительность пребывания не должна являться единственным решением; высокий уровень скорости адаптации/скорости овладения языком и поэтому более обширное обучение может потребоваться для краткосрочных проектов. Также важным является само место. Для работы в Австралии будет необходима не такая большая скорость овладения языком, как в Пакистане.

В то время как английский язык становится международным языком в бизнесе, нельзя недооценивать возможность говорить на языке страныустроительницы. Вам следует хотя бы на минимальном уровне знать основные выражения на языке данной страны. Иностранцы считают это знаком уважения. Даже если вы не уверены в правильном употреблении, они будут признательны за ваши усилия.

Во многих ситуациях для упрощения общения используются переводчики. Несмотря на то, что перевод занимает время, это единственный способ общения с неанглоговорящим персоналом. Нужно осторожно подбирать переводчиков, быть уверенными в их компетенции. Например, один из авторов воспользовался польским переводчиком для проведения встречи с некоторыми польскими управляющими. После встречи переводчик спросил, хорошо ли автор провел время. Он ответил, что все прошло хорошо. Тогда переводчик повторил свой вопрос. Оказалось, что он имел в виду часы на руке автора и интересовался временем. Конечно, после такого разговора у автора возникли сомнения по поводу перевода во время встречи.

ВЫВОДЫ.

Число международных проектов продолжает увеличиваться и в новом тысячелетии. Потребуется все больше и больше управляющих проектом, чтобы выполнять международные проекхы однако существует мало инструкций для начинающего управляющего международным проектом. Подготовка международных проектов может осуществляться через обучение. В качестве главной подготовки потенциальные управляющие могут многое почерпнуть из основного курса по бизнесу, который даст им возможность узнать о степени изменения в глобальной экономике и культурных различиях. Изучение иностранного языка также очень рекомендуется.

Дальнейшее обучение, основанное на изучении особенностей страны-устроительницы, является очень полезной подготовкой к проекту. Продолжительность и тип обучения обычно зависят от длительности задания по проекту. Самообучение, обучение на рабочем месте и опыт все же самые лучшие учителя по международным проектам.

Подготовка конкретного международного проекта требует серьезного выполнения работы на фирме в своей стране. Понимание мотивации фирмы в выборе проекта и места для него обеспечивает большую способность проникновения в работу. Какие основные политические, географические, экономические и инфраструктурные факторы были ключевыми для решения? Как они повлияют на выполнение проекта?.

Наконец, подготовка и понимание культурных различий в стране-устроительнице создадут положительные впечатления о местных жителях и о том, как управлять проектом. Международные проекты — это работа с разными личностями. Отличий внутри и между странами и культурами достаточно много, и все они сложные. Управляющим следует принимать эти различия и относиться к ним, как к реальности.

Способ, который вы применяли в своей стране в работе с проектами, может не подходить для зарубежного задания. Трудность состоит в том, чтобы завершить проект вовремя, в соответствии с бюджетом, в культурном окружении страны-устроительницы. В глобальной работе американцев считают дружелюбными, но также нужно отметить, что американцы иногда равнодушны к различиям в местной культуре, обычаях и предпочитают говорить на английском языке. Хотя самое большое внимание направлено на техническую сторону, нельзя забывать, что проект выполняется в окружении социальных обычаев страны, в условиях контроля со стороны правительства и религиозных воззрений. В большинстве культур искренность и гибкость принесут больший успех.

Вопросы для повторения.

1.

Как окружающие факторы влияют на выполнение проекта?.

2.

Какую роль играют местные посредники, чтобы помочь иностранцу завершить проект?.

3.

Почему важно уважать обычаи и традиции страны во время работы над международным проектом?.

4.

Как вы должны действовать, чтобы подготовиться к международному проекту?.

Упражнения.

1) Проведите беседу с кем-либо, кто работал и жил в зарубежной стране более 2 месяцев.

а) Как они испытали культурный шок?.

б) Что они узнали о культуре этой страны?.

в) Как >и сивет они дали бы тому, кто хотел бы работать над проектом в даннэй стране?.

2. Попробуйте применить кросс-культурную схему Клукхона и Стродтбека к четырем странам, которые обсуждаются в этой главе: Мексика, Франция, Саудовская Аравия и Китай. Где, по-вашему, разместились бы эти страны в схеме?.

УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ АМЕХ, Венгрия.

Майкл Томас крикнул: «Саша, Тор-тор, нам нужно идти! Водитель ждет нас!» Две дочери Томаса устроили драку по поводу того, кто получит последний апельсин на ланч в тот день. Виктория (Тор-тор) оказалась первой, схватила апельсин и побежала к двери «Мерседеса», ожидающего девочек. Борьба продолжилась на заднем сидении в машине, когда они подъезжали к Будапешту. Томас в конце концов повернулся, схватил апельсин и объявил, что он сам съест его на ланч. На заднем сиденье воцарилась тишина, продолжавшаяся до тех пор, пока машина не приехала в американскую международную школу Будапешта.

Высадив девочек у школы, Томас поехал в свой офис в район Белварес в Будапеште. Томас работал на компанию AMEX Petroleum, и был отправлен в Будапешт 4 месяца назад, чтобы осуществить установку от 10 до 14 бензозаправочных станций в Центральной Венгрии, купив имеющиеся станции или построив новые, или договориться о проценте с франшизы с владельцами бензозаправок.

Томас активно занялся проектом. Он понимал, что его успехи в АМЕХ в США не продвигаются и, если он реализует свои желания, это произойдет на «далеком диком Востоке» в бывшей социалистической стране. Кроме того, мать Томаса была венгеркой, и он говорил на венгерском языке. Когда же он приехал в Будапешт, он понял, что слишком преувеличивал свои возможности.

Когда Томас вошел в частично переоборудованный офис АМЕХа, он заметил только трех присутствующих членов персонала. Никто не знал, где была Миклос, когда позже Маргит сообщила, что ее не будет на работе, так как она осталась дома и ухаживает за больной матерью. Томас поинтересовался, почему не было рабочих, которые должны были закончить ремонт офиса. Бэла сообщила, что работа будет приостановлена до тех пор, пока не будет получено разрешение городского историка. Будапешт Очень бережно относится к сохранению исторического наследия. Когда Томас спросил Бэлу, как долго это продлится, она ответила: «Никто не знает — дни, недели, может быть, месяцы». Затем Томас занялся утренними делами: он собирался провести собеседование с будущими сотрудниками, которые будут работать в качестве управляющих станциями.

Собеседование с Ференком Эркелем было таким же, как и многие в то утро. Эркел был опрятно одет, ему 42 года, безработный профессионал, говорящий на ограниченном английском. У него была степень магистра в международной экономике, и он проработал 12 лет в государственном институте Международной торговли. С тех пор как его уволили два года назад, он работает таксистом. Когда Эркеля спросили о работе в институте, он улыбнулся и сказал, что перекладывал бумагу и большее время проводил, играя в карты с коллегами. Томас нанял к тому времени 16 сотрудников. Четверо уволились в течение трех дней, и шестеро покинули рабочее место после испытательного срока за постоянные опоздания или отсутствие инициативы. Томас думал, что теперь ему придется целый год нанимать новый персонал.

Томас сделал перерыв, чтобы просмотреть Budapest Business Journal, английскую газету, охватывающую новости бизнеса в Будапеште. Его внимание привлекли две статьи. Одна говорила о растущей угрозе украинской мафии в Венгрии. Другая касалась инфляции, которая достигла 32%. Последние новости встревожили Томаса, так как в то время одна из пяти венгерских семей имела машину. Стратегия АМЕХ в Венгрии зависела от увеличения владельцев автомобилей.

Томас собрал вещи и принял аспирин от головной боли. Он прошел несколько кварталов в ресторан «Киспипа», где он должен был встретиться на ужине с венгерским бизнесменом Золтаном Кодали, Он видел его мимолетно на приеме в американском посольстве. Кодали был владельцем трех бензозаправочных станций, которые интересовали Томаса.

Томас прождал 25 минут. Кодали появился с молодой девушкой, не старше 19 лет. Выяснилось, что Кодали привез с собой дочь Анну, студентку университета, которая должна была переводить разговор.

Заказав фирменное блюдо, Томас немедленно приступил к делу. Он сказал Кодали, что АМЕХ желает сделать ему два предложения: либо купить две его станции по цене 150 ООО дилларов за каждую, либо заключить договор о франшизе. Томас сказал, нти он не заинтересован в третьей станции, так как будет слишком дорого модернизировать оборудование.

Анна переводила хорошо, насколько об этом мог судить Томас. Вначале Кодали не реагировал и часто вступал в посторонние разговоры с прохожими. Томас начал огорчаться и повторил свои предложения. Наконец Кодали спросил, что Томас подразумевает под франшизой, и Томас объяснил, как это работает, на примере McDonalds Он сказал, что Кодали останется владельцем бензозаправочных станции ни будет платить процент франшизы, долевую прибыль с АМЕХ и придерживаться процедур и практики АМЕХа. В обмен АМЕХ будет поставлять бензин и финансировать обновление станций в соответствии со стандартами АМЕХ.

К концу ужина Кодали спросил, что произойдет с людьми, которые работают на станциях. Томас заверил, что согласно подсчетам, на станциях количество персонала превышает необходимое на 70% и 15 рабочих нужно уволить. На это утверждение Кодали сразу не отреагировал. Затем он перевел разговор на тему о футболе и спросил, правда ли, что американские девушки играют в футбол. Томас все же нажал на Кодали и попросил ответить на его предложение. Кодали встал и поблагодарил за ужин. Он сказал, что подумает об этом и свяжется с Томасом.

Томас, покинув «Киспипа», думал, увидит ли он Кодали снова. Он вернулся в офис, где его ждало срочное сообщение от Тибора. Он отвечал за переоборудование первой бензостанции, которую Томас купил для АМЕХа. Новые цистерны еще не прибыли из Вены, и строительная бригада была в простое целый день. Сделав несколько звонков, Томас выяснил, что цистерны задержаны на границе таможней. Этот факт разозлил его, так как с местными официальными лицами было оговорено, что все в порядке. Томас попросил секретаря назначить встречу с венгерским торговым учреждением.

В конце дня Томас проверил электронную почту из США. Было сообщение из штаба, запрашивающее о положении дел с проектом. К тому времени Томас надеялся обеспечить учреждение штатными работниками, начать работу и, по крайней мере, обеспечить три бензостанции. Пока у него было только 1 /3 персонала, его офис был недоделан, и только одна станция была готова. Томас решил подождать с ответом по электронной почте до утра.

Прежде чем возвратиться домой, Томас остановился, чтобы зайти в English Pub. Там он встретил Яна Кроверта, работающего на голландскую компанию, которая строила большой торговый центр на окраине Будапешта. Томас и Кроверт часто говорили о том, что значит быть «иностранцем в незнакомой стране». Томас рассказывал о собеседовании, и как он видел в глазах собеседников их нежелание, отсутствие инициативы в стремлении к успеху. Кроверт ответил, что в Венгрии высокий уровень безработицы и нехватка мотивированных рабочих. Он признался, что не проводит собеседования с людьми старше 30 лет, так как они имеют сполна, проработав многие годы в государственных компаниях.

1.

Какие вопросы стоят перед Томасом в этой ситуации?.

2.

Как справляется Томас с этими вопросами?.

3.

Какие предложения вы сделали бы для Томаса по руководству проектом?