себе скрытую цель, он назвал «играми».

Любая игра подразумевает нескольких участников: я, ты, они. Например: я -руководитель, ты - сотрудник, они -остальные сотрудники. Или: я - сотрудник, ты - другой сотрудник, они - начальство. Для начала игры играющий человек должен считать каждого из этих трех участников либо плюсом, либо минусом.

Например, один сотрудник говорит другому: ««Это начальство совсем оторвалось от жизни, совсем уже не видит, куда идет проект. А нам, инженерам, расхлебывать».

Это человек исходит из позиции «я+, ты+, они-».

Если же человек говорит: ««Ну, конечно, у них все получается и у тебя получается. Вы-то тут уже два года работаете...», то это позиция ««я-, ты+, они+».

Целью любой игры является получение ощущений - ««купонов», которые могут быть как положительными (золотые купоны), так и отрицательными (коричневые купоны). Золотые купоны человек в будущем сможет обменять на определенные выгоды для себя (например, на повышение зарплаты). А коричневые он сможет использовать, например, чтобы обосновать свой уход: ««Меня в этой компании никто не слушает». Также возможны фальшивые золотые купоны - например, человек, испытывает фальшивое чувство торжества над коллегами, но обменять это чувство на повышение он не сможет (потому что руководитель видит, что человек просто строит из себя ««супер-звезду»).

Однажды, когда я руководил одной из команд в большом проекте (мы разрабатывали программное обеспечении), у нас случился казус. Инженеры в разных командах реализовали один и тот же модуль. Модуль был нужным, но существовал теперь в двух экземплярах. Обе реализации делали одно и то же, но внутреннее устройство у них немного отличалось.

Перед руководителем проекта встала задача - решить, какой модуль оставить. Обе команды, разработавшие свою версию модуля, такой вариант решения не устраивал: «Это что же,» - говорили они, «может так оказаться, что мы зря писали?..».

Руководитель, однако, считал, что нужно выбрать лучший модуль, а другой выбросить в корзину. Поэтому он попросил обе команды заполнить таблицу с плюсами и минусами обеих реализаций. Думаю, читатель может догадаться, что произошло. Естественно, каждая команда нашла больше плюсов в своей реализации, а больше минусов в чужой. Слова: «Вы понимаете, что мы не зря писали этот модуль?» все чаще звучали с обеих сторон.

Стало понятно, что ситуация становится взрывоопасной. Руководитель решил принять компромиссное решение. Инженерам из разных команд, авторам модулей, предлагалось сесть вместе и сделать совместный модуль, взяв лучшее из обеих реализаций. Поскольку команды находились в разных городах, то совместная работа проводилась по телефону и заняла около двух недель.

Говорит эксперт. Компромисс всегда бывает вынужденным. Он должен быть последним средством. Если два отдела или подразделения не могут решить проблему и приходят с ней к вам, выслушайте обе стороны и, не уподобляясь царю Соломону, выберите одну или другую. На победившего это накладывает огромную ответственность за выполнение работы.

Роберт Таунсенд ««СЛОМАЙ СИСТЕМУ! Лекарство от управленческой изжоги».

В итоге, получился гибридный модуль, который вроде бы удовлетворил обе команды. Все вздохнули с облегчением -ситуация разрешилась, команды работали-таки не зря. Однако, гибридный модуль нужно было отдать на поддержку, чтобы кто-то в будущем исправлял найденные в модуле ошибки. Поддержку удобней делать кому-то одному. Поэтому модуль отдали поддерживать одной из команд. После чего ее инженер втихомолку выкинул из модуля все чужие куски, оставив то, что написал он -ему так было проще поддерживать модуль.

Что проект получил в итоге? Модуль, который был написан за два дня. Но на то, чтобы он оказался в работе, потребовалось еще около трех недель, которые были потрачены впустую. Почему так произошло? Потому что сотрудники решили поиграть в игру «Чемодан».

Что же, получается, мы зря работали?!.

В чем суть «Чемодана»? Одним вариантом может быть описанный выше. Сотрудник делает что-то, что может оказаться нужным. А может оказаться не нужным, или недостаточного качества, или просто изменилась тактика проекта или компании. В этом случае сотрудник начинает настаивать на том, чтобы его «детище» все-таки пошло в работу, шантажируя руководство: «время уже потрачено, деньги уже потрачены - неужели зря?..», «я столько работал, и это все впустую?..».

Руководитель, который боится признать, что под его руководством деньги и время были потрачены впустую, может поддаться на шантаж. Так же как руководитель, который чутко относится к своим подчиненным, и опасается, что выбросив работу человека в корзину, он получит немотивированного сотрудника. И тот, и другой идут на поводу у «играющего» сотрудника и признают, что тот работал не зря, тем самым выдавая сотруднику «золотые купоны», которые тот сможет в конце года «обменять» на повышение зарплаты или продвижение по карьере.

Вячеслав Панкратов: хочется добавить, что оказавшись в подобной ситуации, руководитель и сам иногда готов спихнуть ответственность или поиграть в игру ««Уговорите меня» или ««Да, но.», преследую цели, отгородится от принятия решения или просто сбросить ответственность.

Терминология. Купоны - термин из книги известного психолога Эрика Берна ««Игры, в которые играют люди». Купоны могут быть золотыми (комплименты, красивые жесты) - человек потом сможет обменять их на повышение зарплаты, продвижение по карьерной лестнице, дополнительный отпуск. Также купоны могут быть коричневыми (дурные чувства, неприятные ощущения), которые человек может использовать, чтобы громко хлопнуть дверью, сказав: ««Меня здесь никто не понимает» ««Меня здесь никто не ценит», ««Здесь работают одни идиоты».

И нести тяжело и бросить жалко.

Вторым вариантом игры «Чемодан» может быть ситуация, когда человек делает на работе что-то сложное, важное и критичное, но при этом на все предложения об улучшении, об оптимизации реагирует очень резко.

Я слышал рассказ коллеги о руководителе, у которого было сорок прямых подчиненных. Понятно, что в этом случае ему было крайне тяжело управлять людьми - просто физически не было времени, чтобы со всеми пообщаться и поговорить. Знаете, что этот руководитель отвечал на вопрос: «А зачем столько подчиненных? Почему нет менеджеров уровнем ниже, которые ими управляют?» Человек ответил: «А где я менеджеров найду?» Что это значит? Что он и не хочет этих менеджеров искать. Его вполне устраивает тяжелая ситуация, когда у него нереальное число прямых подчиненных.

У человека есть свой «чемодан», который и нести тяжело и бросить жалко. Человек не может признать, что он столько усилий потратил впустую, хотя мог бы давно все оптимизировать. Человек привык к тому признанию, которое он получает за ту тяжелую и сложную работу, которую он делает изо дня в день. Если он все оптимизирует, то, вполне возможно, вся работу будет делаться сама за час. Сможет ли человек получить то признание, которое у него есть сейчас? Кто знает. И он все крепче сжимает ручку своего чемодана, который другие «непонимающие» сотрудники пытаются у него отобрать.

Вячеслав Панкратов: ««Клиника» в данной ситуации начинается в тот момент, когда такой руководитель получает поддержку от руководства в любой форме. Получая ««карт-бланш» на управление людьми и подсознательную или сознательную поддержку своей позиции, подобный менеджер начинает верить, что именно так и нужно работать, а доводы других менеджеров, не говоря уже о рекомендациях, которые приводятся в литературе или в PMBOK начинают сознательно игнорироваться.

Не играйте в игры!.

Как выходить из игры? Рассмотрим выходы из каждого варианта игры.

В первом случае принимайте решение как можно раньше. Отказывайте как можно раньше, чтобы у нормального сотрудника не рождать ложных ожиданий, а у «играющего» не поддержать его игру сразу.

Если то, что он сделал, не отняло много времени, но упирайте на то, что ресурсов было потрачено не так много. Если же времени было потрачено порядочно, то предупредите, что работы такого масштаба должны производиться впредь только с одобрения руководителя.

Избегайте компромиссных решений и приучите сотрудников избегать их. Учитывайте этот качество при отборе сотрудников.

Например, при собеседовании человека попросите его привести пример компромиссного решения, которое он предложил на предыдущем месте работы. А потом предложите привести пример ситуации, когда он не пошел на компромисс.

Говорит эксперт. Договоритесь со своими сотрудниками избегать компромиссов. Научите их выигрывать и проигрывать достойно. Работайте с теми, кто всегда старается победить. Для блага организации важно, чтобы на счету каждого были победы.

Если вы уступаете, то уступайте. А если выигрываете, то старайтесь идти до конца так, чтобы ответственность за работу была целиком на вас.

Роберт Таунсенд ««СЛОМАЙ СИСТЕМУ! Лекарство от управленческой изжоги».

Второй случай более тяжелый. Он подразумевает, что в него играет опытный сотрудник. Который просто боится бросить свой чемодан. Тут следует понять, что этот чемодан рано или поздно все равно нужно будет у него отнять. Человек такой квалификации, получающий такие деньги, не может тратить свое время на работу, которая ему не соответствует. Человек, отказывающийся от улучшений - это неправильно.

Следует дать человеку понять, что вы его все равно цените, но хотите, чтобы он со своей квалификацией поработал на другой позиции, над другой частью проекта или в другом месте компании. На его место поставьте нового человека с острым умом, который показал, что там действительно присутствует «чемодан», и у которого есть масса идей по тому, как там все оптимизировать.

Вячеслав Панкратов: следует также учитывать, что игры сами по себе явление психологическое. Возможно, имеет смысл, привлечь к разговору или нескольким встречам штатного психолога или HR-а, который сумеет вывести человека к пониманию, чем ему самому и его карьере вредит подобная позиция и поможет понять, что это всего лишь игра, в которую он может либо играть, либо не играть. Отказ от Игр, может быть достаточно мощным качественным скачком, осознав который, Специалист может начать двигаться в направлении развития и построения карьеры в принципиально новом ритме.

Будьте готовы к тому, что ситуация может завершиться уходом опытного сотрудника, который не сможет расстаться со своим «чемоданом». Человек может предпочесть уйти, получив коричневые купоны: «я столько лет отдал этой компании, а на мое место какого-то юнца.» Будьте к этому готовы. Ситуацию все равно надо решать, а свою реакцию на решение участники игры выбирают сами.

Работа - не вокзал!.

Работа - не вокзал, где все ходят со своими «чемоданами». Научитесь распознавать эту игру и выходите из нее как можно раньше:.

• Дайте понять сотрудникам, что каждый может что-то сделать быстро и самостоятельно, но он должен быть готов к тому, что его работа не обязательно будет принята.

• Разрешайте «чемоданные» ситуации как можно быстрее, чтобы не рождать ложных ожиданий у нормальных сотрудников, и не поддерживать игру тех, кто играет.

• Избегайте компромиссов. Принимайте одну или другую сторону. На победившего это накладывает огромную ответственность за выполнение работы.

Опытных сотрудников, играющих в чемодан, переводите в другое место, говоря, что их опыт будет там очень востребован.