Собственно, первая веха в процессе формальной аттестации - это как раз создание Performance Review. Для этого менеджер:.
• Собирает 360 фидбэки на инженера.
• Просит самого инженера написать Self-assessment - то есть само-оценку в формате «3 на 3 на 3»: Key Results, Strengths, Areas for Improvement.
• На базе 360 фидбэков и Self-assessment^ пишет Performance Review на каждого своего сотрудника. Пишет опять же по форме «3 на 3 на 3».
Что должно быть внутри всех этих документов. Чтобы менеджеру легче было сравнивать достижения сотрудников, понять самому и объяснить потом людям, почему они получили вот такую прибавку, и что нужно сделать, чтобы прибавка была больше, менеджер обращает внимание на следующие вещи:.
Факты. Во всех документах по каждому поводу должны приводиться факты. Недостаточно написать: «Коля очень.
конфликтный человек». Нужен пример, как и где это проявилось. Если мне кто-то в 360 фидбэке такое напишет про моего человека, я автора переспрошу: «в чем эта конфликтность выразилась»?.
Где брать факты? Вот вас просят написать 360 фидбэк на коллег, вы сами хотите вспомнить факты про сотрудников. Где их взять, если процесс формальных аттестаций проводится раз в год? В конце года обычно ты уже ничего не помнишь, кто там что накосячил или кто чем отличился в начале года.
Влияние. Кроме фактов, о чем бы мы не говорили - о достижениях, сильных сторонах или слабых сторонах человека - важно то, как это все повлияло на работу, на коллег, на результаты проекта. Это важно подчеркивать.
Например, вместо «Вася всегда готов прийти на помощь джуниорам» лучше написать «Вася всегда готов прийти на помощь джуниорам (strength). Он ответил на две сотни вопросов во время начала проекта (факт), и это позволило джуниорам практически моментально включиться в работу и выйти на хороший, взрослый уровень по производительности (влияние на команду и проект).».
Или вместо «Коля не отвечает на письма» лучше написать «Коля не отвечает на письма (Area forlmprovement). Например, он не ответил на два письма заказчика непосредственно перед релизом 2.7 (факт). В итоге заказчик позвонил мне как тех лиду проекта, долго на меня орал и остался не вполне удовлетворенным работой с нашей командой (влияние на работу с заказчиком). Если бы Коля стал более дисциплинированным в работе с почтой, это позволило бы избежать таких проблем.».
В принципе, для сравнения людей между собой этих ключевых вещей - фактов и влияния обычно оказывалось достаточно. Имея факты и влияние людей на проект, команду, заказчика вы можете выстроить их в список от 1 до N по тому, сколько они сделали для компании. Вы можете сказать. кто сделал больше, кто меньше.
Но чтобы сказать, кого из этих людей надо повышать, кого пожурить, а кому просто сказать «хорошая работа», этого всего не достаточно. Нужны сформулированные ожидания от сотрудников. И про это мы поговорим в следующий раз.