Ситуация, которая склоняет нас к резкому достижению краткосрочных целей.

- К каким долгосрочным негативным последствиям это может привести - для сотрудника, для менеджера, для компании.

- Почему после разговора иногда остается негативный осадок.

- Три основных вида манипуляций, которые применяют менеджеры и инженеры в обсуждении ситуации.

Громких слов, что «это предостережение.» говорить, конечно, не будем. Но надеемся, что этот подкаст окажется полезным взглядом со стороны на нас самих и то, как мы себя ведем в разговоре.

Возможно, вы вспомните похожие разговоры из своей жизни. Если будет желание поделиться своими историями - пишите в комментарии.

Расшифровка подкаста:.

Слава: Коллеги здравствуйте. Слава Панкратов, Саша Орлов. Я сегодня нахожусь в нашей Киевской студии. Саша сегодня по какой-то нелепой случайности оказался в Питере. Саша привет.

Саша: Слава, привет. Коллеги, всем добрый день. Мы сегодня со Славой решили записать такой интересный подкаст, поговорить про вещь, про которую почему-то в коммуникациях мы довольно часто забываем. Когда я говорю «мы» - я имею в виду IT инженеров, IT менеджеров, тестировщиков, ну вот всех, с кем мы работали, кем мы сами были, кого мы теперь со Славой учим. Откуда родилась вообще идея подкаста?.

Потому что ну не то, что нам надоело видеть одни и те же ошибки, но мы их просто видим действительно очень часто, те ошибки, которые люди совершают. В жизни на наших тренингах, в наших как бы вот стратоплановских клубах, где мы ведем обучение менеджеров, на самом деле у нас накопилось (Слава, поправь меня, если я не прав) несколько сотен таких наблюдений, несколько сотен участников тренингов, 180 слушателей наших стратоплановских клубов из опыта, конечно, там богатого всего этого дела. И мы решили поговорить вот про одну такую типичную, что ли ошибку, в которой вырождаются совершенно разные какие-то кейсы.

Ошибка - это то, что люди не всегда продумывают свои коммуникации на шаг вперед, не всегда думают о как-то долгосрочных, что ли, перспективах отношений с каким-то человеком. Слава, ну давай, может быть, тогда расскажем несколько примеров что ли, да, этого всего дела?.

Слава: Да не вопрос. Давай начнем, наверное, вот с нашего с тобой любимого кейса по поводу того, как приходит, например, разработчик или программист, там тестировщик к своему менеджеру и просит у него зарплату. Кейс, который мы даем в наших тренингах, иногда в мастер-классах, вот недавно на конференции в Казани мы его давали на SQA Days выглядит примерно следующим образом. Ничего не предвещало, да, как в этих замечательных передачах говорится, вчера еще все было хорошо, мы весело работали, все было нормально, а сегодня на рынок нашего замечательного города пришел конкурент. Например, какая-то новая, хорошая корейская, либо китайская компания, которая до этого продавала железки, а теперь посмотрела по сторонам и решила, что есть здесь хорошие программисты, есть здесь хорошие инженеры, «дай-ка я немножко людей себе найму и открою здесь центр разработки». С присущей интеллигентностью нанимается 3-4 рекрутинговых агентства, которым дается заявка на хантинг техлидов, например, по определенным технологиям. Ну, идея простая, да, наберем техлидов, те под себя отберут команды, и будет у нас тут все очень весело и очень здорово.

Рекрутинговые агентства - люди циничные, за что им отдельный респект. Они спокойненько заходят из компании в компанию, база у всех есть, что бы там работодатели о себе не думали, все мы находимся, в общем-то, в чьих-то базах, в чьих-то разработках. И потихонечку начинают по одному выдергивать техлидов на собеседование. Кто-то не идет, кто-то идет. Те, кто идут, возвращаются в несколько приподнятом настроении. Потому что на руках у некоторых уже есть job offer - это такая достаточно формальная бумажка, под которой можно поставить подпись и выйти на новое место работы. И в этом оффере зарплата превышает в полтора раза чем то, что люди имеют, например, в нашей с Вами компании. То есть такая достаточно серьезная заявка на участие в конкурсе, как говорили еще во времена Советского Союза.

Что делать? Информация по компании разделается со скоростью звука, в курилках этот оффер переходит из рук в руки, где-то просто переходит на уровень информации «Ребята, я сваливаю, потому что вот у меня вот такой вот оффер, в гробу я всех сидел». Тут же, естественно, компания приобретает другие цвета, краски и запахи. В общем-то, идет нормальный процесс, нормальное бурление. Да, в общем-то, пошел процесс, люди что-то такое интересное обсуждают.

Тонкий момент - естественно, в компании каким-то образом на это будут реагировать. Естественно, компания не может просто так сказать «Ребята, с завтрашнего дня у всех зарплата в полтора раза больше». Чудес не бывает, это все-таки бизнес, он каким-то образом завязан на реальные деньги, на доходы, на расходы. Соответственно, директор вызывает к себе менеджеров, говорит «Ребята, надо удерживать сотрудников, есть у меня небольшой резервный фонд, можете его аккуратно, если у вас человек ключевой, вы без него не можете обойтись, расходовать. Но, пожалуйста, помните, что, несмотря на то, что люди у нас там придут к вам сейчас, скорее всего там что-то с кем-то договариваться, у кого-то оффер будет, у кого-то оффера не будет, кто-то просто на уровне этого всего движения придет со словами «А вот там хорошо, дайте мне больше денег». А кто-то может прийти под эту общую дудочку, но, в общем-то, при ближайшем рассмотрении оказаться не настолько уж и ключевым важным сотрудником для судьбы проекта. Да, то есть, несмотря на то, что человек, может, там за несколько лет дорос до позиции техлида, в общем-то, вложение, влияние, impact его на проект не такой уж и критичный.

Вот такой кейс мы даем на входе, например, менеджерам. То есть менеджер может либо зарплату повысить, либо не повысить, либо повысить ее абсолютно формально через несколько месяцев на аттестации, ну да, в общем-то, есть какие-то такие вот ситуации. Коллеги, очень забавно наблюдать, как после этого инженеры, которым раздаются карты, у кого-то есть оффер, у кого-то нет оффера, идут к своим менеджерам договариваться.

Если честно, мы, когда проводим разбор кейса и показываем людям, иногда даже просто в записи как они себя ведут, люди у нас умные, народ кто-то хватается за голову, кто-то прячет лицо, кто-то начинает нервно хохотать. Когда видят себя со стороны, понимают, что, в общем-то, настолько нетипично, настолько нехорошо и неэкологично что ли, наверное, в жизни они себя не ведут. Но тут ситуация такая, что светят деньги, да, и человек начинает думать, естественно, о нормальной сиюминутной выгоде. Вот, наверное, так мы с вами как человеки устроены. Конечно, есть исключения, не без того, были у нас случаи, когда особенно девчонки этим хорошо приятно отличаются, когда у нее на руках оффер, она приходит к шефу и говорит: «Шеф, у меня, конечно, вот оффер есть, вот, но я уходить не хочу». Тот говорит: «Ты знаешь, а мы тебе тоже повысить не можем». Иногда бывает даже так, что она остается, потому что другие системы ценностей. Естественно, все по-разному.

Но из того, что мы наблюдали, народ почему-то становится, ну то, что мы с Сашей называем, «пластиковым». То есть вчера еще мы брали хорошего, живого, умного специалиста, который говорил правильные слова на собеседовании, который что-то говорил про интересные задачи, про интересные проекты, и говорил, что «Я вот хочу заниматься чем-то интересным», и мы ему такую возможность предоставили. А теперь мы видим, что человек начинает применять ну то, что там, на языке оппозиционных жестких переговоров называется манипуляцией. Да, то есть существует три типа манипуляций, Саша здесь ты очень классно рассказываешь, если тебе несложно - расскажи, пожалуйста.

Саша: Да, но я, наверное, начну с небольшой такой истории. Слава ее, конечно, уже слышал, коллеги, расскажу теперь вам. Я сам попал в ситуацию вот в ту самую ситуацию, о которой Слава рассказывал, в 2004 году, когда нашу компанию, которая работала на Sun Microsystems, Inc., ее начали раздирать на две части. То есть нас официально купил Intel , и тут же Sun открыл офис в Питере, и начал делать офферы инженерам. То есть у каждого инженера, у каждого менеджера, у каждого тимлидера было на столе два оффера от двух конкурирующих компаний. И там, и там зарплата довольно существенно превышала его текущую. И были там разные вот, как эта ситуация повлияла на поведение людей, я расскажу чуть попозже. Расскажу про себя.

То есть мне, я получил оффер от Intel , мне его вручал вицепрезидент Ричард Фирт, и когда я увидел суммы singup бонуса, то есть вот бонусы за то, что я просто туда прихожу работать, я понял, что этот день станет одним из самых счастливых в моей жизни. То есть у меня такая в душе наступила весна. Я уже начал подумывать, что я на эти деньги куплю, уже начал так представлять, как я сейчас жене все это расскажу, как она обрадуется. И вот я иду такой по коридору, значит, повеселевший, мне навстречу идет директор одного подразделения из Sun и говорит: «Саша, ну как там? Что происходит?». Я говорю: «Ну, вот там офферы дают». Он говорит: «Ну-ка дай посмотреть». Значит, берет, смотрит, говорит: «Хм, какая-то фигня», говорит, «вот тот грэйд, который у тебя написан, насколько я знаю, это один из самых низких грейдов в Intel. А это что», говорит, «это сумма бонуса? Это, наверное, какое-то разводилово. То есть ты смотри, вот на бумажке подписи нету, печати нету, вас просто разводит. Я думаю, что вас просто кинут. Как бы ты там осторожнее смотри». И уходит. И у меня так, знаете, весна в душе как-то поутихла резко, и я иду такой, ну немножко что ли, погрустневший. Через пару часов мне звонит мой прямой начальник из американского офиса Sun и говорит: «Саша, ну как там дела? что как?». Я говорю: «Вот, дают оффер». Он говорит: «Сколько предлагают?». Я называю сумму. А он говорит: «Саша, ну я хочу тебя поздравить, то есть такой шанс выпадает не так часто, может быть, это вообще будет раз в жизни, поэтому глупо не принимать это предложение. Надеюсь, ты меня сводишь в хороший ресторан, когда я прилечу в Питер».

Два абсолютно диаметральных поведения людей, что ли, да? Но к чему я все это говорю? К тому, что стоит задуматься, с кем из этих людей я буду дальше работать, если выдастся такая возможность? Понятно, что с тем человеком, который ко мне отнесся ну что ли по-человечески.

Первый человек применил вот тот самый первый тип манипуляции, про который мы со Славой часто рассказываем. Это называется «манипуляция чувством страха». И эту манипуляцию очень часто применяют менеджеры вот на тренингах, и в реальной жизни то же самое. То есть они начинают, что ли, обесценивать предложение конкурентов, рассказывая, как там все может пойти не так, как там может все быть плохо. Но здесь-то есть какая-то стабильность, ты понимаешь, что тебя ценят, а там компания неизвестная, вообще эти китайцы, там гимны поют по утрам. И вот это все на самом деле людьми воспринимается очень негативно, что ли. И вот этот осадочек - он остается.

Почему? Потому что это манипуляция. Ты не знаешь, как там будет, но ты на это начинаешь давить. Вторая манипуляция, которую применяет менеджер, это манипуляция чувством вины. Когда говорят «Ну мы же в тебя столько сложили, ну как же ты сейчас уходишь? У нас проект провалиться, у нас тут вот».

Слава: «Мы на тебя рассчитывали», да.

Саша: «Мы на тебя рассчитывали», да, да, да. И это та же самая манипуляция, это манипуляция чувством вины, человеку давят на вот его вину. И людьми это воспринимается тоже очень негативно. И третий вид манипуляции, который применяют менеджеры, это рассказ о каких-то, значит, бешеных перспективах, у нас возможно появление новых проектов. Насколько оно возможно - менеджеры не знают, как бы, но оно возможно всегда.

Знаете, если особенно говорить с директорами компаний, с владельцами компаний, у них настолько всегда вот бешеные перспективы, что иногда просто диву даешься. То есть с какого-то момента я уже начал делать просто скидку на то, что этот человек является владельцем. То же самое и с менеджерами. Но что интересно, что инженеры вот во всех этих диалогах - они применяют те же самые манипуляции. Манипуляция чувством страха - это «ну ты же понимаешь, что если я сейчас уйду из проекта, то проект провалиться». Или «Ну ты же должен понимать, что если уходит ключевой человек, то за ним, наверное, и остальные тоже могут потянуться». То есть инженер начинает давить менеджеру вот на его чувство страха. Да, что у него внезапно пропадут сотрудники, что у него провалиться проект.

Или чувство вины: «Блин, 2 года нам тут ничего не повышали, бла-бла-бла, как бы вот нас тут не замечают, нас тут не ценят» - это что такое? Это манипуляция чувством вины. Вот, ну бешеные перспективы у инженеров встречаются реже, это про то, что «Не, ну я вот очень хочу остаться, вот если я здесь останусь, то мы тут так заживем, как бы я так зажгу, если вы мне зарплату повысите».

Ну, вот эти вот три вида манипуляции: манипуляция чувством страха, манипуляция чувством вины и бешеные перспективы чаще всего люди используют. И чаще всего их оппонент что ли, собеседник это воспринимает негативно, осадочек остается. Потому что даже если менеджеру удастся убедить сотрудника не уходить, да, вот, там повинив его, рассказ что у китайцев там все будет плохо, что что-то еще, рано или поздно человек поймет что его, говоря простым языком, развели. И когда он это поймет, то у менеджера будет такая, знаете, бомба, которая когда рванет, неизвестно. Ведь проблема менеджера - она же не в том, что люди смертны, она в том, что они внезапно смертны. И такой человек, скорее всего, пропадет с проекта внезапно. То есть у нее не будет никакой мотивации там.

Слава: Передавать дела, чего-то, да, помогать кому-то.

Саша: Да, то есть для галочки он там 2 недели отсидит на работе, но реально передавать дела он не будет. И он не будет потом по вечерам приходить, чтобы там проект не провалился, и чтобы его дотянуть до какого-то победного финала. Вот и все.

Слава: Коллеги, обратите внимание на эту ситуацию еще с другой стороны. Ну, случается даже такое, что инженер тут сейчас точечно может получить прибавку к зарплате. Мы иногда ставим на наших тренингах менеджеров в очень неудобную позицию, когда говорим ему «да, к тебе сейчас придет твой ключевой сотрудник» и «да, ты можешь дать ему, например, денег». В этом момент заходит сотрудник, у которого оффера в руках нет, который просто пришел, условно говоря, поговорить. Менеджер напуган всей ситуацией, сотрудник уйдет, сотрудник ключевой, и у него есть большой соблазн сразу дать денег. И он, не мудрствуя лукаво, тут же эти деньги предлагает. Там, ну понятно какая-то первая вторая операция для соблюдения протокола звучит, вот: «А чего бы ты хотел, вот все эти слова, которые вот-вот нас научили говорить».

Инженер говорит: «Все хорошо, меня все устраивает, я хочу денег». Все сводится к этому, и менеджер говорит: «Ну, вот и вот тебе деньги, все, не вопрос», разошлись. При этом рано или поздно, коллеги, информация путешествует открыто, ее нельзя запретить, ей ходить. И менеджер узнает, что, в общем-то, оффера не было, или это понятно, или это читается из того, как человек себя ведет во время самих переговоров. Мы очень часто после такого кейса просим людей просто поднимать руки. Кто считает, что оффер там, у инженера был? Кто считает, что оффера у инженера не было? Инженеров спрашиваем: «Вы знаете, вот у ваших менеджеров стояла отметка - Вы сотрудник ключевой или рядовой? Кто считает, что Вы были у своего менеджера сотрудником, например, рядовым?». Люди как-то подымают руки и, коллеги, все это считается. Мы честно скажем, там не стараемся глубоко углубляться в тему, как люди это понимают. Но всегда эта поза, этот тон, это применяемые аргументы, это вот то, что люди говорят «Был точен», либо «Был какой-то расплывчатый, мутный какой-то». Когда «Ну мы посмотрим, ну мы потом», то есть явно человеку понятно, что разговор надо как-то там закруглить, а обещать он ничего не хочет. Это все каким-то образом считается. И что, собственно говоря, происходит, когда менеджер потом узнает, что, условно говоря, здесь его сейчас сотрудник просто развел?.

Ну, развел и развел. Да, многие здесь начинают защищать свою позицию, что «У меня же была возможность, ну я же дал ему деньги» и так далее. Здесь мы разыгрываем небольшую следующую сценку, когда я становлюсь таким противным, например, злым директором. В нашем тренерском деле вообще так случилось, что Саша - он обычно человек такой достаточно конструктивный, а когда нужно сыграть что-то такое противное, то тут как бы я вот просто.

Саша: У тебя просто лучше получается.

Слава: Ну, я так и подумал, что сейчас ты мне об этом напомнишь, в общем-то, да, здесь я там выхожу, да, снимаю очки, превращаюсь в такого достаточно грубого напористого директора, начинаю разговаривать с менеджером в том плане, что: «Я же тебя попросил этот фонд бонусный, правда? Да, это резервный фонд, и сейчас к тебе может прийти, действительно, ключевой человек с действительно оффером, ты ему что предложишь?». Смотрим, как мысли начинаются рождаться у менеджера в голове.

Говорю: «Следующий вопрос». Причем в этот момент иногда вот программисты все еще улыбаться почему-то. То есть они понимают, что сейчас их менеджер, которого они только что продавили в этих переговорах да, получает по шапке от своего директора. И понятно, что он это, так или иначе, принесет в проект, но вот программисты все еще сидят. Улыбаются, то есть мы вот очень часто мыслим в точке, знаете, вот: «Ага, окей, у соседа горит дом, у меня пока не горит, ну значит у меня пока все хорошо», да? Или человек, который падает с 18 этажа, знаете этот анекдот про неисправимого оптимиста, пролетает мимо 15 этажа и думает: «Ну, пока все хорошо». Да, то есть точечно пока все нормально. Вот здесь еще очень часто программисты сидят и улыбаются: «О-о, сейчас менеджеру надают по шапке». Я так вот хмурюсь, да, совсем уже превращаюсь в такого, знаете, кто-то говорит «советского директора», кто-то говорит «нового русского», да, я говорю: «Ну и че? Ну, вот ты сейчас бабло раздал, дальше, что ты будешь делать, когда тебе это бабло будет нужно завтра? Я тебе нормально по-человечески, по-взрослому проговорил - бабло я не рисую. Это бабло надо тратить с умом. Ты его сейчас отдал». В этот момент вот так какие-то мысли интересные забираются в головах у некоторых менеджеров, я им немножко даю отдышаться, и поворачиваюсь к улыбающимся программистам, говорю: «Теперь смотрите, что вы только что выторговали». Завтра к нам заходит новый проект.

И на этот новый проект нужно будет ставить кого-то менеджером. И я приду к своему менеджеру, то есть к менеджеру проекта, который вот сейчас сидит, и крепко задумался. Приду к нему, как бы я на него сейчас там не наезжал, не бухтел, может быть, даже не кричал, если я совсем не сумею общаться. Но я приду к нему, мне больше идти не к кому, это мой менеджер. Как бы я с ним отношения не выяснял, я ему доверяю относительно людей, которые в его команде, больше, чем кому бы то ни было. Мне больше не к кому идти. Я приду к нему и скажу: «Слушай, у нас есть новый проект, давай кого-то из твоих двоих, троих техлидов назначим менеджером проекта новым, дадим ему там помощь какую-то и подымем его?». И как вы думаете, кого он назначит: того человека, который его развел полгода, год назад на бабло (а это, поверьте, долго сильно помнится, люди у нас с хорошей памятью), либо того, с кем удалось договориться нормально или того, кто вообще не пришел?.

В этот момент перестают улыбаться инженеры. Ровно потому, что, наверное, приходит где-то понимание, что иногда точечная победа, причем вот победа не по чесноку, да, когда я прихожу и говорю: «Слушай, вот у меня вот такой оффер, мне здесь все нравится, меня здесь все устраивает, да, но я, скорее всего вот буду уходить, и иногда даже ухожу». Вот многие здесь не понимают, в чем победа. Победа здесь в том, что мы, на самом деле, сохраним нормальные отношения, и я еще, может быть, вернусь в ту компанию. Так вот иногда люди, видя точечную победу - «ура, пришел, отжал у менеджера бабла» - тоже особо, на самом деле, не особо сложная задача, особенно когда у менеджера есть возможность дать это бабло. очень часто потом не понимают, почему их карьера в этой компании не двигается. Вот дальше мы сидим на попе ровно до упора. Ровно потому, что применяют манипуляции, о которых мы говорили выше, применяя обман, шантаж (а это прямой шантаж -«дайте денег или я уйду») мы применяем самые токсичные инструменты, которые только можно применить относительно себя и относительно своей карьеры.

В точке они работают, но когда мы говорим о долгосрочной перспективе, о вашем профессиональном развитии в компании, ваша карьера в компании, то будет компания в вас что-то вкладывать, отправлять на тренинги, работать с вами, давать вам ментора, давать вам возможность попробовать давать кого-то в начало, каким-то образом вас поддерживать зависит только от того, видит компания, ваш менеджер, ваш директор вас в долгосрочной перспективе в этой компании или не видит.

Если компания видит, всегда найдется тот или иной вариант решения, всегда, не бывает неразрешимых ситуаций. При этом очень часто мы почему-то применяем вот эти самые токсичные методы, потому что, наверное, они проще, потому что, наверное, где-то их применяли на нас еще в детских садиках, помните? Пока тот, кто разбил вазочку, не признается, все будут сидеть и не пойдут на улицу. Да? Ну, вот яркий-яркий пример, на самом деле, таких же, на самом деле, манипуляций чувством вины тут же перед всеми остальными.

Так вот мы, применяя такие штуки, не задумываемся, что мы тем самым можем в этой компании просто поставить себе крест на карьере. В этот момент обычно перестают уже улыбаться и первые, и вторые, менеджеры так немножко веселеют, вроде как директор их отмазал.

После этого мы опять перемещаем огонь на менеджеров, и пытаемся задать им вопрос: «Коллеги, завтра в нашей компании будет открыта позиция исполнительного директора. И у меня есть 3-4 менеджера». И некоторые менеджеры в переговорах тут же садятся, сдают позиции, отдают деньги, потому что не умеют по-другому, потому что просто не хотят связываться. «У меня была возможность, я отдал, бабло не мое» - вот как только звучит эта позиция «бабло не мое, мне его не жалко» - в этот момент менеджер аналогично может остановиться в росте в этой компании, очень быстро. Потому что следующая после менеджера позиция обычно связана уже с работой, с заказчиком, может быть, с пресейлами, то есть там уже начинается бизнес. Там уже заканчивается наша очень интересные и такие вот забавные пасочки, в которые мы играемся, коды, фреймворки, об этом можно долго и нудно интересно спорить. Когда твой менеджер прикрывает тебе зарплату, а у тебя будет каждый месяц.

Потом начинаются уже деньги. Там очень иногда бывают непростые переговоры, там бывают непростые заказчики, там бывает все, что угодно, там есть бизнес, там есть деньги. И вот там нужны уже люди немножко больше, даже не то, что подготовленные, это как раз можно выработать, для этого есть тренинги, этому мы учим, это мы не учим - не суть. Но там выше начинается, скажем так, какая-то область решений, где нужно очень четко понимать, что не существует чьих-то денег, которые упали с неба. Вот «ну, бабло не мое, мне его не жалко». Окей, не твое, а чье? Если не твое, тогда оно компании. То есть, по сути, своей ее владельцев, ее директора. Нельзя относиться к деньгам директора со словами «бабло не мое, мне не жалко» и при этом рассчитывать, что завтра этот директор возьмет тебя как менеджера и повысит до уровня, не знаю, например, исполнительного директора, и будет выводить уже на заказчика. Будет ему предлагать вас в качестве человека, который будет что-то продавать и предлагать.

Коллеги, вот мы только это здесь хотели бы проговорить. И подводя, наверное, какой-то итог, хочется обозначить следующее: мы с вами не работаем, к сожалению, на долгосрочную перспективу. Очень часто мы не просчитываем свои коммуникации даже на ход вперед. Мы не думаем, кого менеджер повысит, мы не думаем с точки зрения менеджеров, кого завтра их директории или мой собственный директор повысит. Мы почему-то стараемся решить вопрос в точке: прибежал сотрудник, хочет денег, надо денег дать, чтобы он убежал. Да, есть возможность отдать деньги, пойду к своему менеджеру, отожму денег, замечательно, убегу, вот где-то в точке начинаю получать больше.

Так, естественно, многие люди себя ведут. Мы не говорим, что это там плохо и «перестаньте так себя вести». Нет, люди так себя ведут, нужно быть к этому готовым в любом случае, особенно когда вы работаете менеджером. Этим небольшим подкастом мы на самом деле просто хотели обратить ваше внимание на то, что мы работаем по временной какой-то перспективе, и события, которые происходили раньше, они, естественно, будут влиять на то, что будет происходить дальше. И если сейчас ваша карьера не двигается, либо наоборот, если вы хотите, чтобы она не перестала двигаться, всегда нужно думать вот этой вот более или менее длительной перспективой, не забывая, что бизнес - это все равно люди, это все равно их отношения, это все равно решения, которые принимают конкретные люди. И хотим мы этого или не хотите, но, применяя вот эти токсичные методы (шантаж, манипуляции) в переговорах, мы, скорее всего, просто рубим себе какой-то трамплин для дальнейшего взлета, для дальнейшего разбега.

На самом деле, вот этой небольшой теме мы хотели посвятить наш сегодняшний подкаст. Саша, извини, пожалуйста, я как обычно отобрал у тебя микрофон и слово.

Саша: Не, не, не, не, ты замечательно говоришь, я тебя с большим удовольствием всегда слушаю, Слава.

Слава: Перебить ты меня просто не можешь на самом деле. Коллеги, на самом деле.

Саша: Я пока не научился, да.

Слава: Ну, мы работаем над этим, чтобы Саша меня тоже перебивал. Саша, что-нибудь добавишь?.

Саша: Я вот хотел бы добавить да, на самом деле, что в ситуации, когда менеджер просто дает денег - это еще может очень по-разному воспринимается не только директором, не только самим менеджером, это еще может очень по-разному восприниматься сотрудниками. Потому что тот же сотрудник, если просто ему дают денег за то, что он заходит - это у него рождает вопрос типа: «А что же я раньше-то не заходил? И, может быть, меня раньше недооценивали?».

Слава: Конечно.

Саша: И это, на самом деле, тоже не очень здорово. То есть вот такие ситуации - они могут у всех людей рождать ощущение нежелания, что ли работать потом в долгосрочной перспективе. И про это тоже надо думать, безусловно.

Слава: Коллеги, вот этому, на самом деле, мы хотели посвятить наш небольшой сегодняшний подкаст. надеемся, что несильно вас утомили, мы работаем над тем, чтобы наши подкасты и вообще наши материалы становились не такими длинными. Если эта тема будет вам интересна, а вроде как вы сказали во всевозможных вопросах, что вот такие вот управленческие кейсы вам интересны, мы тогда будем продолжать. Оставляйте свои комментарии в наших блогах, я думаю, что мы на эту тему еще неоднократно с Сашей поговорим. Саша, спасибо тебе большое, давай чаще встречаться на эти темы.

Саша: Согласен. Слава, тебе спасибо, коллеги спасибо, что все это прослушали, удачи.