Начать можно еще в процессе найма. Нанимая айтишника, представьте, что нанимаете доктора. А нанимая руководителя отдела ИТ, подумайте о найме главврача. У главврача должно быть несколько квалификаций, но первое и самое главное - он должен быть практикующим врачом. Кто решает, является ли врач врачом? Другие врачи! Так что если ваша ИТ-группа не присутствует за столом при найме своих начальников или коллег, то это уже наносит вред всему процессу.
Отдавайте предпочтение технической компетенции и лидерским навыкам. Стандартные управленческие процессы практически бесполезны в ИТ-группе. Как говорилось ранее, если вы удачно наняли рядовых членов группы, то они уже знают, как управлять процессом. В отличие от многих отраслей, в большинстве ИТ-групп борьба идет не за то, как избежать работы, а за то, как выполнить задачу. Ради выполнения задачи айтишники могут сами себя организовать, дезорганизовать и перевернуть с ног на голову. Замысловатый, технически слабый коротышка, занимающийся микро-менеджментом, каким бы отполированным он не был, заброшенный в этот котел только для управления, получит от профессиональной ИТ-группы такую же реакцию, какую получит пятилетний ребенок от взрослого, которого он дергает за штанину.
Айтишникам нужен менеджер, который выслушает и даст общее направление. Лидерские качества и техническая компетентность должны присутствовать у каждого члена команды. Если вам нужен человек, который будет отслеживать ход проектов, составлять отчеты и работать с заказчиками, вы можете за гораздо меньшую зарплату нанять ассистентов.
Что касается проверок продуктивности, годовые обзоры бессмысленны без всесторонней (или 360-градусной) оценки. Такие вещи требуют больше времени, чем простой нисходящий обзор, но это время будет потрачено с пользой. Если вы внимательно прочли все, что я писал о поведении и организации ИТ-групп, то вы сможете посмотреть на свою ИТ-группу в ином свете, когда будете читать результаты ее всесторонней оценки.
И убедитесь, что все ваши менеджеры являются практикующими и обучаемыми. На таких должностях очень легко скользить по кривой, но, как и с врачами, практика и поддержка навыков - это единственный способ оставаться компетентным. В ИТ уважение и некомпетентность разделяются лишь сроком от шести месяцев до года.
И наконец, у руководителей в распоряжении должно быть несколько путей подхода к ИТ-команде. Если команда начинает фальшивить, то стоит разобраться и выяснить причины. Но вы никогда даже не узнаете, что такое происходит, если вашим единственным источником информации будет руководитель отдела ИТ. Периодически приглашайте ключевых айтишников на совещания, чтобы они могли понаблюдать за общими проблемами организации, даже если речь идет о вещах, не относящихся к миру ИТ, хотя бы для того, чтобы воспользоваться их высокочувствительными датчиками бреда. Хороший айтишник обучен выполнять поставленные задачи, и его навыки не обязательно ограничиваются только компьютерами. Кстати, из всех, кого я знаю, лучшие деловые решения принимают именно айтишники, при этом, даже не являясь менеджерами.
Как я говорил в самом начале, все дело в уважении. Если вам удастся выявить и поддержать тех людей и те процессы, которые приносят подлинное уважение айтишников, у вас будет великолепная ИТ-команда. Неподдельная заинтересованность в том, чтобы помочь айтишникам помочь вам - вот, пожалуй, самый умный ход для организации. Так вы получите довольных, абсолютно негиковых гиков.