Что делать? Откуда может родиться уважение сотрудников к такому начальнику? К начальнику, который перестает быть «практикующим врачом».

Имхо, тут все достаточно просто. Каждый должен делать то, что он умеет лучше всего. И не лезть своими управленческими руками туда, где он умеет хуже. Недоверие и неуважение со стороны инженеров рождается, когда менеджер пытается принимать решения в той области, где он, условно говоря, понимает хуже.

Не понимаешь (или не хочешь чего-то понимать в технических вещах) - оставь принятие технических решений самому грамотному техническому сотруднику. Умеешь лучше всех общаться с заказчиком - вот и общайся. И все.

Да, появится определенное двухголовие - голова техническая и голова нетехническая. И иногда этим двум головам придется спорить между собой (сейчас делать рефакторинг, потому что «с архитектурой полная %опа» или подождать следующей итерации, когда заказчик продлит контракт). Но это меньшее из зол. И этот вариант вполне работает.

В компании Intel эта практика одно время была даже закреплена на организационном уровне. У некоторых подразделений официально было два менеджера. Один отвечал за техническую сторону работы, второй - за бизнесовую. Ситуация называлась two-in-the-box. И работала вполне нормально. Пока не пришли консультанты и не сказали: «Что это за безобразие, не могут два начальника управлять одной командой!» В итоге, каких-то менеджеров перевели в инженеры. То есть, де-юре они перестали быть менеджерами, но де факто все равно выполняли эту роль. Каких-то менеджеров сократили, в этом случае их роль стал играть кто-то другой. А куда деваться - надобность в роли никуда не исчезла.

Подводя итог. Менеджерам, которые не владеют технической стороной вопроса, не стоит лезть в технику и пытаться принимать технические решения. Это верный способ полностью растерять уважение команды. Приобрести уважение можно, только делая то, что ты умеешь делать лучше всех.