В таких организациях, как правило, провернуть что-либо подобное пунктам 3 и 4 невозможно. Скорее всего, в пункте 2 менеджер молол чепуху сотруднику лишь бы его удержать.
Здесь возможны два основных варианта:.
1.
Менеджер ВСЕГДА молол чепуху сотруднику.
2.
Менеджер раньше говорил правду а теперь ВДРУГ начал молоть чепуху сотруднику.
В обоих случаях сотруднику стоит срочно поменять менеджера. Чем он и занимается.
Комментариев к ситуации много, я рекомендую их все прочитать, а мне очень понравилось, как написал по поводу ситуации Dmitriy:.
Как описано в статье, подобных ситуаций желательно избегать или прогнозировать, но если случилось, действую по следующему алгоритму:.
1.
На следующий день назначаю встречу 1х1 с сотрудником. Встречу условно делю на 3 этапа:.
а) Спрашиваю, что не устраивает на текущем месте работы и что предложили на новой. Т.к. сотрудник уже сообщил об уходе, у него развязываются руки и язык . Главное для меня как менеджера - сохранять душевное спокойствие (даже если причиной ухода являюсь я сам). Даю человеку выговориться, внимательно слушаю и делаю пометки.
б) Обсуждаем процесс передачи дел.
в) В конце спрашиваю, подписал ли сотрудник оффер (п. 6-б.) и согласовал ли срок выхода на новое место. Если да, то изменить ситуацию сложнее.
2.
Иду с пометками к директору. Думаем, можно ли решить имеющиеся вопросы.
Важная недоработка менеджера описана в п.5. Он не просчитал ситуацию на несколько шагов вперед, и рискует не только попасть в черный список увольняющегося сотрудника, но и создать прецедент шантажа для других членов команды. Поэтому менеджеру самому важно оценить реалистичность найденных решений.
3.
Если решения есть, назначаю встречу с сотрудником и, по возможности, директором, на которой:.
а) Предлагаю решения не всех проблем, а те, которые действительно может решить компания:.
- Хочешь освоить технологию Х - В проекте Y менеджер как раз набирает команду;.
- Считаешь что всего добился в этом проекте- Можешь возглавить новый проект и набрать свою команду;.
- Не хочешь работать с сотрудником А - этот сотрудник переходит в другой отдел и с ним этот вопрос уже решен.
- и.т.д.
б) Преподношу сотруднику варианты как неожиданные для него (и на текущем месте можно что-то изменить!) и естественные для руководства (это произойдет независимо от ответа сотрудника).
Слежу за реакцией сотрудника, загораются ли у него глаза. Если нет, человек для себя уже все решил. Если да, есть шанс, и менеджеру нужно пытаться его использовать, но без фанатизма, с учетом интересов всей команды и компании.
И напоследок. Стараюсь избегать п. 7. С хорошими сотрудниками нужно поддерживать хорошие отношения.
Я категорически согласен с этим «напоследком».
Во-первых, негативно уходящий сотрудник может достаточно существенно навредить компании и потрепать нервы всем.
Во-вторых, и это даже важнее, ИТ-мир очень маленький. Где мы еще столкнемся, никто не знает. Поэтому со всеми, с кем расставался я, я старался поддерживать нормальные человеческие отношения.
Один мой знакомый менеджер человеку, который от него увольнялся, напоследок при всех подарил подарок - хорошую техническую книгу. И не поленился для этого приехать на работу, хотя был на тот момент в отпуске.
Это очень правильное решение, имхо. То, что люди уходят из компании - достаточно естественная вещь. Ведь несмотря на все рекомендации:.
• Общаться с людьми лично - на формальных встречах 1:1 или просто за кофе и обедом.
• Слушать, что люди думают о будущем и пытаться это как-то связать с текущей работой.
• . . .
Все равно в какой-то момент человек может понять, что здесь он себя не видит. Ну вот увлекся человек инвестированием на фондовом рынке или тренерской деятельностью. © И ни в рамках вашего проекта, ни в рамках вашей компании вы не можете ничего ему предложить. Что делать?.
Планировать уход человека, помогать ему уйти максимально мягко и сказать спасибо напоследок. И в следующий раз, когда он будет нашим начальником, он поступит так же.