- просто всем!.

выезжаете на улицу, вы изучаете правила дорожного движения. Если вы пешеход, вы все равно изучаете правила дорожного движения -как переходить улицу. Почему? Потому что иначе собьют.

Когда же мы начинаем работать с людьми, мы считаем, что это можно делать, абсолютно не разбираясь в том, как устроен другой человек, как устроены мы сами, почему я так говорю, зачем я так говорю, почему другой человек так на это реагирует, почему у человека сегодня глаза красные, почему человек обычно работает хорошо, а последнее время с опозданиями, с беготней и круглыми глазами. Просто надо понять, что происходит.

Слава Панкратов: У нас человека выселяли из квартиры пинком под зад. У него закончился срок аренды квартиры, он бегает с круглыми глазами. Я вижу, что человек расстроен. Вроде бы лезть к нему не хочется, все люди взрослые, чего лезть. Нужно будет - человек спросит. Посмотрел подольше - смотрю, человека не отпускает.

Подошел к нему, говорю: «Что тебя колбасит?» - «Ко мне сегодня подошла хозяйка, говорит, выставляй вещи в коридор.» У меня большие круглые глаза: «А чего ты тогда здесь делаешь? Чего ты здесь сидишь? Тебе завтра жить будет негде.» - «Ну, а что ж я сделаю?.. ».

Вы не поверите, но вокруг все живые люди. В той ситуации шеф дал машину, вызвонил своего маклера, и человеку за день нашли квартиру. Вечером мы ему весело помогали таскать шмотки, и отметили переезд пиццей с пивом.

На меня это произвело настолько неизгладимое впечатление... Потом я в такую же ситуацию попал с одной из своих сотрудниц. Я посадил ее в машину. Ей было жутко неудобно: «Я буду тебя, директора, припахивать.» - «Мне проще тебя откатать, чтобы ты нашла квартиру и завтра работала нормально.» Мне проще потратить эти несколько часов, чтобы дальше работать с абсолютно вменяемым, улыбающимся, здоровым сотрудником.

Мы сели, поехали, нашли вариант. Вечером точно так же с пиццей и пивом перевезли человека, похихикали, на новом месте разложили вещи и уехали домой, довольные друг другом. Кстати, к разговору про тим билдинги и командообразование - это действует очень сильно.

Итак, психология на каждый день. Существует много способов классификации человеческих типов личности. Каждый психолог начинает с того, что вводит свою классификацию. Мы не психологи, но тоже предложим достаточно простую классификацию, которая помогала нам в работе.

Понимание типа сотрудника, с которым вы работаете - это основа построения понятной схемы сотрудничества. Когда вы понимаете, по каким, условно говоря, протоколам общаться с серверами, ваше приложение начинает общаться с сервером. Когда вы понимаете, что за человек перед вами, вы начинаете с ним общаться нормально, а не в приказном порядке.

Среди всех людей можно выделить несколько психотипов по их отношению к работе:.

• Пунктуальный. Казалось бы, хороший тип людей: не пренебрегают деталями, всегда заняты и сосредоточены. Но при этом зачастую эти люди не способны четко расставить приоритеты. Представьте себе часовщика, который склонился над часами, у него лупа в глазу, и он аккуратненько что-то подкручивает. Казалось бы, человек явно понимает, куда он полез, он не боится туда залезть. Но при этом он не может поднять голову и увидеть все часы целиком.

Здесь ваша задача аккуратно менеджить человека в плане приоритетов. Киньте на него десять задач, и человек утонет. Н возьмется за ту, которая пришла первой, или за ту, которая сейчас ему более интересна. Он просто не может расставить приоритеты. Значит, вы должны будете расставить ему приоритеты сами.

• «Хочу понравиться всем». Упаси вас бог быть таким менеджером. Вы не 100 долларов, чтобы всем нравиться. В чем проблема с этим психотипом? Вроде бы все хорошо: человек открыт, он общается с людьми, пытается помочь. Он работает старательно и добросовестно. Но когда ты хочешь всем понравиться, тебе неудобно сказать «нет, я не могу».

Во что это выливается? Наверное, именно эти люди, которые хотят понравиться всем, придумали поговорку: «Хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай это сам». Но если ты здесь делаешь сам, там сделаешь сам. Тут тебя попросили, отказаться неудобно, и вроде бы мелочь, и ее сгрузить неудобно. Начальник на тебя сгрузил, а на своих ребят сгрузить не можешь - вроде бы неудобно. Ты становишься часто перегружен чужой работой.

Ты перегружен, соответственно, ты работаешь плохо. Ни одна система в природе не работает хорошо, если она перегружена. На пределе возможностей можно работать определенный кусочек времени, потом начинаются сбои и поломки. И главное - ты перегружен чужой работой.

Если такие люди есть среди ваших подчиненных, нужно понимать, что вы их должны четко оградить от чужой работы. Таких людей лучше сажать рядом с собой.

Представьте, сидят два программиста. И одному нужно быстро что-то найти. Но это надо пойти в Google, открыть, поискать, перелопатить два-три сайта или форума. В итоге, наверное, оно найдется, но не хочется - лениво. Человек поворачивается ко второму программисту: «Сережа, а какой там метод надо вызывать?».

В этот момент Сережа отвлекается от своей работы, переключается, начинает пытаться помочь. Он не может сказать: «Нет, отстань, поищи сам», или: «Не знаю». Кстати, это нормальный ответ, но мало кто умеет так говорить.

Соответственно, второй программист говорит: «Ок, где-то я это видел», лезет искать в Google, читает сайты и форумы, что-то проверяет на своем проекте. Вот тут нужно сказать ему «Стоп!». Ты либо знаешь, либо не знаешь. Не всегда нужно вот так вот дергаться. Если люди тебя что-то спрашивают, то это нужно им, а не тебе. Нужно понимать. что в данный момент для тебя важнее: то, что ты делаешь, или быть парнем, симпатичным для всех.

Таких людей, которые не могут отказать, проще посадить рядом с менеджером. Если кто-то дернет Сережу один раз, два, и вы, как его менеджер, ответите: «Коля, отстань, пожалуйста от Сережи, он сейчас занят», то Коля в следующий раз дважды подумает, прежде чем дергать Сережу по любому пустяковому вопросу. (Понятно, что так одергивать Колю надо, только если вопрос действительно пустяковый.).

• «Всегда опаздываю». Это то, что воспитывается в каждом из нас нашими ВУЗами и системой образования. Нам нужна сессия, чтобы собраться и что-то сделать. Кто-то предпочитает учиться по чуть-чуть в течение всего семестра, на сессии получать зачеты автоматом, где-то свою четверку. При этом эти люди часто слышат от своих однокурсников: «Тебе хорошо, у тебя все на автомате.» Это хорошо стоит людям поработать весь семестр, правда? Людям хорошо, потому что они на это заработали.

Большинство людей в ВУЗах учатся немного по-другому. Весь семестр гуляют, потом подходит срок сдачи экзаменов, и человек за двое суток ночью перелопачивает конспект, пытаясь вбить в голову то, что ему в голову пытался вбить преподаватель весь семестр. Потом человек все это сдает и забывает. Это откладывается в голове и становится моделью повседневной работы. И так и проявляется потом закон Паркинсона: «Работа занимает все отведенное для нее время».

Такие люди способны справиться с большим объемом работ в краткие сроки. Нагрузил, и бегом! Человек работает, но он всегда будет откладывать все до последнего, иначе ему не интересно, он так привык. Почему людям нравится домашняя кухня? Потому что человек до 20 лет живет дома, где ему готовит мама, и он привыкает к этой еде. Аналогично и здесь - человек жил так пять или шесть лет, он так работал, причем работы была не простая, и у него получалось. И он привык.

Этот тип «всегда опаздываю» нуждается в более дотошном менеджменте. Этому типу людей нужно просто ставить более короткие задачи. Ничего сложного здесь нет, нужно просто понимать, что это за тип: студент, он любит опаздывать. Ему нужно ставить более короткие задачи со словами: «Вот тебе объем задач на неделю. Сейчас мы рассматриваем эту задачу, и я ее перепроверю.» И не забывайте потом перепроверять.

Самое страшное - сказать, что проверите, и не проверить. Человек будет всеми силами пытаться сделать так, чтобы вы и в следующий раз не проверили.

• Самодостаточный. Это те люди, которые «соль земли». Те люди, которые делают работу. Самодостаточный - это ответственный человек, он пытается найти ответ сам, он работает автономно. Он может «вытащить» большой объем работ. Даешь ему высокоуровневую задачу - сам копнет внутри. С такими людьми приятно работать.

Но если предыдущий тип «всегда опаздываю» это студент-троечник, то этот тип - студент-отличник. Этот человек боится обратиться за помощью и советом. Этим страдают начинающие менеджеры: «Меня же назначили, я не могу спросить». А кто сказал, что ты не можешь спросить? Ты не в институте. Ты здесь не для того, чтобы доказывать, что ты знаешь больше всех. Ты здесь для того, чтобы делать работу. Если тебе для этого надо переспросить - ради бога. Если ты пятый раз задаешь глупый вопрос, тебе скажут: «Ты это спрашивал уже пять раз, запиши это себе куда-нибудь».

В чем проблема с такими людьми? Вообще, это хорошие, автономные люди. Это ледоколы. Но при этом они боятся обращаться за помощью. Могут наткнуться на простой вопрос и там застрять.

Слава Панкратов: Я видел смешную ситуацию. Те, кто учили программирование в школе или лицее, должны помнить метод сортировки массива пузырьком. Это элементарная вещь, но ее нужно знать. Я видел, как человек полдня не мог понять, как отсортировать массив.

Человек - великолепный специалист по C, не знаю, почему ему не объяснили этот элементарный метод сортировки. Ему спросить стыдно. В конце концов, он переборол себя, говорит: «Вот это?» И народ ему спокойно подсказал: «Смотри, вот массив, щелк-щелк-щелк...» Человека отпустило, дальше он начал это применять к сортировке указателей. А если бы не отпустило, человек мог бы закопаться еще на полдня.

За эти полдня человек мог бы сделать большой кусок работы, а мог бы просто закопаться. Про таких людей нужно просто понимать, что они хорошие и сильные, но их нужно аккуратно менеджить. И им нужно всегда проговаривать, изо дня в день: «Мы на работе, мы не в школе, здесь не оценивают по тому, как ты решил задачу. Ее нужно решить. Спросил ты при этом у кого-то, не спросил - не важно. Задачу нужно решить.

• Творец. Проджект менеджер-творец - это ужас (смотрите на своих руководителей, когда будете выбирать). Творец способен найти нетривиальный подход, эффективно решить сложную задачу. Это люди, которые в школах выходили на олимпиады. Там обычно довольно хитрые задачи, и люди ломают свой мозг, чтобы их решить.

Таких задач в нашей работе 1%. У вас целых 2%? Супер. И? © Задач, которые нужно решить именно эффективно и красиво, три дня переписывать алгоритм, чтобы он стал идеальным - таких задач не так много. У нас заказчик хочет зеленую кнопку на белом фоне. То, что вы три дня переписывали алгоритм, его вообще никак не устраивает. Он платит за три дня работы, на эти три дня затягиваются сроки.

Обычно такие люди, которые могут найти нетривиальный подход, это ведущие программисты. Это может быть ведущий специалист, потому что он не просто пишет на C, а он на нем поет и стихи складывает. Но при этом давайте посмотрим, что происходит с точки зрения проджект менеджера.

Этот человек классный C-шник. Как проджект менеджер вы на него поставите более тяжелые и сложные задачи, правда? Более сложные задачи обычно находятся на критическом пути. Если на это критическом пути находится ресурс «творец», то критический путь летит в тартарары. Половина команды сидит ждет, пока Сережа родит свой гениальный супер-класс, от которого все пронаследуются, и от которого всем станет хорошо, а работа в целом стоит. Страшная ситуация.

Конечно, не бывает строго выделенного психотипа. Но при приеме на работу склонности человека можно попытаться понять, или по крайней мере, попытаться сделать это на испытательном сроке. Вопрос не в том, чтобы человека перевоспитать, слава богу, у нас нет таких задач. Но нужно понимать, какие люди работают с вами, и нужно ставить им задачи и контролировать соответствующим образом.

Слава Панкратов: Пример из жизни. Алексей. Пришел из полувоенной организации. Человек-ледокол. Даешь работу, человек пашет, сам колет, вопросы решает. Надо -подойдет спросит, причем отфутболить его нельзя, потому что просто так он не уйдет. Супер!.

При этом человек только пришел - новый человек в компании и проекте. Естественно, я ему даю задачи дотошно, объясняю, все расписываю в почте, чтобы у него сохранилось, подхожу, переспрашиваю, все ли Леша понял. Он понимает, что я так подхожу только к нему не так как к другим ребятам, и он чувствует себя ущербным.

При этом он был в чем-то самодостаточным: «Слав, да я понял». Когда я видел его реакцию, я говорил: «Леш, да ты пойми. Ты - новый человек. Если я увижу, что ты самостоятельный, то я с большим удовольствием на тебя это все сгружу, чтобы ты все это делал сам. Я буду ставить, говорить что-когда, контролировать, и мы с тобой будем дружить.» Когда мы это поняли, что я, а он не просто так фыркает на мои задачи, а просто он человек вот такой, то я стал немного по-другому ставить ему задачи, а он стал немного по-другому относиться к тому, что я хочу сделать и чего я от него жду. И дальше мы с ним работали великолепно.

Есть такое понятие - ситуационное лидерство. Оно говорит как раз о том, что к каждому человеку нужно подходить немного по-разному. Кому-то нужен директивный стиль, кто-то может справляться с задачами сам. Но кто к какому стилю принадлежит можно выяснить только в процессе. Поэтому не пугайтесь, что поначалу у вас с людьми возникает какое-то недопонимание. Возможно, вы еще просто не согласовали «протоколы», по которым вы можете успешно работать.

Александр Орлов: В свое время я начал плотно заниматься развитием своих сотрудников. Давайте, говорю, вы будете предлагать всякие идеи, писать заявки на патенты и вообще становиться техническими лидерами. И начал предлагать им заниматься вещами, которые были в нашем проекте интересны, и продвигали бы людей наверх в техническом плане.

И я это не соотносил с тем, что половине людей это вообще не надо. У половины людей совершенно другие мотиваторы. Например, им может быть нужно, чтобы был правильный баланс между работой и личной жизнью, чтобы их никуда не сократили.

При этом люди вполне адекватны и хорошо работают, выполняют все, что от них требуется в проекте. А есть люди другие, которым интересно что-то поисследовать, где-то покопаться, написать прототип.

И у меня с моей программой развития получилось так, что половина ребят написали себе персональные планы развития в виде отписок, лишь бы я отстал. И мои неоднократные попытки «наставить их на путь технического лидерства» потерпели крах. Тогда я, честно говоря, очень на людей злился и считал их даже где-то в чем-то неправильными. Пока не понял, что все люди разные. Нельзя всех людей грести под одну гребенку и тянуть всех за уши. Одного нужно тянуть за правое ухо, а другого - за левое.