ITIL

Управление услугами

Управление услугами

Как было сказано выше, не оправдавшие себя огромные затраты на решение «проблемы 2000» изменили отношение бизнеса к прозрачности и обоснованности трат на ИТ. Что привело к появлению новых (или адаптации имеющихся) методов управления бизнес-соответствием, в частности - управления услугами, или сервис-менеджмента.
В новом веке организации требуют от своих отделов ИТ большей зрелости - они хотят, чтобы ИТ-служба управлялась как бизнес-подразделение, а порядок и дисциплина в ней напоминали те, что приняты у инженеров. Подход, который сформировался в ответ на эти требования, можно назвать сервис-менеджментом. Это действительно смена парадигмы (выражение, которым часто злоупотребляют, но которое использовано здесь верно и сознательно).
Этот подход является одним из следствий более масштабного сдвига в общественном сознании, который мы не можем здесь исчерпывающе рассмотреть: перехода от продукт-ориентированной эры производства к сервис-ориентированной эре информации. Тем, кто хочет больше узнать об этих изменениях в обществе, стоит познакомиться с произведениями Питера Друкера
и Элвина Тоффлера
, а тем, кому интересно их влияние на компьютерную отрасль - с работами Джона Захмана . Этот переход занимает не одно десятилетие и до сих пор продолжается. Cервис-менеджмент предполагает, что всё планирование и управление в ИТ должно основываться на потребностях бизнеса и ИТ-услугах, которые бизнес потребляет, - то есть на результатах работы ИТ для пользователей, а не на технологиях, используемых для формирования этих результатов. Ориентация на заказчика - подход, весьма популярный в других, не-ИТ, отраслях - стала основой для новой информационной эры.
Можно нарисовать матрицу, в которой технологии будут пересекаться с предоставляемыми бизнес-услугами. Сервис-менеджмент поворачивает ИТ-службу на 90 градусов, обращая её лицом к заказчикам и заставляя управлять услугами для бизнеса, а не технологиями.
Иначе говоря, сервис-менеджмент - это подход, при котором персонал ИТ (а на самом деле любой поставщик услуг), сначала думает о том, что важно потребителям услуг, а уже затем определяет, что для этого требуется на уровне технологий и систем. Обычно потребителям гораздо важнее, что они получают на выходе, а не то, какими средствами это было произведено.
В больших организациях переход от продукт - ориентированной к сервис-ориентированной культуре прошел без участия ИТ. Пока бизнес двигался вперед, на ходу меняя свои ожидания в отношении ИТ, ИТ-служба оставалась отдельным племенем со своим собственным языком. Но, вдохновленные передовыми идеями производственного сектора, ИТ придумали свой сервисменеджмент (отсюда и название - ITSM, ИТ Сервис- менеджмент), чтобы преодолеть образовавшуюся между ними и бизнесом пропасть. Сегодня мы видим, как ИТ- службы приносят идеи сервис-менеджмента обратно в бизнес, теперь - в качестве методологии для построения отношений, ориентированных на заказчиков, а также кросс-организационных процессов управления.
Вторым важным результатом произошедшего изменения в отношениях ИТ и бизнеса стало то, что ИТ-службы теперь перестраиваются, обретая сервис-ориентированную структуру и выстраивая её как систему процессов, управляющих услугами, вместо привычной функционально и технологически ориентированной организации.
И наконец, третье изменение: люди в ИТ начинают думать о стратегии.
Как только мы понимаем, какие услуги мы предоставляем и чего от них ждут потребители, мы можем планировать, тратить деньги, управлять, измерять и совершенствовать на основе этого знания. Это важно, и это можно использовать чрезвычайно широко, и мы ещё много интересного увидим в будущем в этой связи.
Сервис-менеджмент использует такие понятия TQM
, как качество с точки зрения заказчика, постоянное совершенствование, управление на основе измерений. Услуги определяются в терминах людей, которые их потребляют. То кс касается уровней, на которых эти услуги предоставляются. Точкой отсчета служат стратегия и цели бизнеса и ТО, как компьютеризация должна их поддерживать. Услуги и их уровни согласуются с заказчиками (ITIL разделяет понятая «заказчик» и «пользователь»: первые платят за услуги, вторые выступают как их непосредственные потребители) и документируются.
Процессы и роли структурированы вокруг предоставляемых услуг, а не обеспечивающих их предоставление технологий. Например: управление проблемами, изменениями, доступностью, уровнем услуг, а не серверов, сетей, приложений и т.п. Контракты с поставщиками должны поддерживать соглашения об уровне услуг.
Технологии - в последнюю очередь. Они лишь обеспечивают возможность предоставления услуг в соответствии с сегодняшними и завтрашними потребностями. Если технологии не оказывают позитивного влияния на предоставляемые услуги, значит, они не нам нужны.
Акцент делается на обеспечении и постоянном повышении качества услуг. Уровни услуг измеряются. Процессы совершенствуются, чтобы лучше управлять качеством услуг. Так идеи, родившиеся в производственном секторе, нашли своё применение в сфере услуг.
Сервис менеджмент возник не на пустом месте. За ним - огромный практический опыт и соответствие общественным макротенденциям. Он в самом деле существует. Но это не значит, что всем нам надо прямо сейчас бежать и скорее внедрять ITIL.
Как то я разговорился с UNIX-программистом, работавшим в одном банке. Я спросил его, какие приложения работают на серверах, которыми он «владеет». Он начал перечислять HP-UX, Oracle, OpenView... Нет, сказал я, приложения... ну, для бизнес-процессов. Он не понял вопроса, А когда понял - не смог ответить. Он не знал.