Это Приложение дает общие сведения о ряде различных подходов к управлению качеством. Более подробное описание этих и других подходов можно найти в интернете по адресу

Г1.1 Деминг Цитата.

«Мы научились жить в мире ошибок и бракованных товаров, как будто они нам необходимы для жизни. Пришло время принять новую философию...».

(В. Эдвардс Деминг, 1900-1993).

В. Эдвардс Деминг (W. Edwards Deming) более всего известен своей философией управления, нацеленной на качество, производительность и конкурентоспособность. Часть этой философии он сформулировал в 14 постулатах для менеджеров. Некоторые из этих постулатов в разной степени подходят и к Управлению услугами.

Для улучшения качества Деминг предложил Цикл Деминга (или Колесо Деминга). Четыре ключевых этапа - «Планируй, Сделай, Проверь, Действуй», после которых этап консолидации предотвращает «скатывание вниз» этого «колеса», как показано на Рисунке Г.1.

Этот цикл подкрепляется процессным подходом к управлению, в котором процессы определены, деятельность измеряется на соответствие ожидаемым значениям и проводится аудит результатов для подтверждения правильности и улучшения процесса.

Пример.

Отрывок из 14 постулатов Деминга, связанных с Управлением услугами.

■ разрушьте барьеры между подразделениями (тем самым, улучшив коммуникации и управление);.

■ менеджеры должны знать свои обязанности и вести других за собой (улучшение процесса требует приверженности высшего руководства; хорошие лидеры мотивируют людей к совершенствованию своих навыков, а, следовательно, и имиджа организации);.

■ постоянно делайте улучшения (основная задача менеджера услуг - постоянное улучшение; это также является основной задачей Управления качеством. Процессный подход - ключ к достижению цели);.

■ введите в практику подготовку и переподготовку, самообразование кадров (изучение и улучшение навыков было в центре внимания Управления услугами уже много лет);.

■ обучение на месте работы (связано с постоянным улучшением);.

■ «всеобщая трансформация» - работа каждого (акцент делается на работе в команде и взаимопонимании).

Рисунок Г1 - Цикл Деминга.

П1.2 Джуран.

Имя Джозефа Джурана (Joseph Juran) стало известным в науке управления качеством в 1951 после издания «Справочника по контролю качества» (Quality Control Handbook). Первоначально книга стала известна в Японии, и в 1954 году Джурана попросили прочитать цикл лекций по планированию, организационным вопросам и вопросам ответственности руководства за Качество, а также по необходимости ставить цели и целевые показатели по улучшению качества.

Джуран разработал широко известный график, называемый «Треугольник Джурана» (Рисунок Г.2) и отражающий связи между планированием качества, контролем качества и улучшением качества по каждому проекту.

Еще одна характеристика подхода Джурана - признание необходимости направлять действия менеджеров; это достигается путем создания Совета по качеству в рамках организации, который отвечает за учреждение процессов, начало проектов, назначение групп, улучшение качества и предоставление необходимых ресурсов.

Рисунок Г.2 - Треугольник качества.

Высшее руководство играет ключевую роль в Совете по качеству, утверждая стратегические цели, распределяя ресурсы и анализируя ход выполнения работ.

Джуран поддерживает четырехэтапный подход к улучшению качества, а именно:.

■ Начало - создание необходимых организационных структур и инфраструктуры;.

■ Тест - в котором концепции проверяются с помощью пилотных программ и результаты оцениваются;.

■ Масштабирование - в котором базовые структуры расширяются на основе положительных результатов;.

■ Установление - при котором улучшения качества связываются со стратегическим бизнес-планом.

Г1.3 Кросби.

Подход Кросби (Crosby) к TQM очень популярен в Великобритании. Тем не менее, несмотря на видимый успех на рынке, этот подход часто является предметом критики из-за его плохого понимания или ограниченного применения в некоторых организациях, понятия которых о качестве незначительны. Этот подход основан на Четырех постулатах Управления качеством Кросби, а именно:.

■ Качество - соответствие требованиям;.

■ Система, которая приводит к качеству - предотвращение, а не оценка последствий;.

■ Стандартом производительности должно быть «отсутствие дефектов», а не «почти в норме»;.

■ Измерение уровня качества - цена несоответствия и исправления ошибочных действий.

Подход Кросби часто основывается на известных лозунгах. Однако организации могут столкнуться с трудностями при переводе качественных лозунгов в устойчивые методы улучшения качества. Некоторые организации столкнулись с трудностями при интеграции своих проектов по качеству после того, как они разместили программу по качеству за пределами основных управляющих процессов.

Встречающиеся случаи свидетельствуют о том, что в некоторых организациях такие ошибки приводят к сложностям при поддержке активных долгосрочных программ по улучшению качества.

У Кросби отсутствует технический подход Джурана. Кросби не рассматривает, как следует учитывать качество при проектировании продукта или процесса, концентрируя систему качества только на упреждающей политике. Более того, он не осознает, что только немногие организации обладают соответствующими управляющими метриками, с помощью которых они могут точно определить затраты на несоответствие и, в некоторых случаях, даже затраты на существующие процессы!.

Г1.4 Six Sigma.

Обычно описывается как область знаний, требуемая для внедрения общего количественного подхода к улучшениям. Six Sigma - подход, основанный на данных, позволяющий анализировать и устранять корневые причины проблем. Этот подход стремится обеспечить соответствие бизнес-деятельности спецификациям Заказчика и концентрируется на том, чтобы значительно уменьшить возникающие вариации процесса с помощью метрик Статистического контроля процесса (Statistical Control Process, SPC). Процесс, использующий Six Sigma, допускает только 3,40 дефекта на один миллион произведенных единиц продукции.

Подход Six Sigma возник на основе производственного опыта и, следовательно, не может быть применен без подготовки к процессам, связанным с людьми, и, возможно, к другим, не всегда видимым процессам. Подход основывается на том, что обученный персонал в состоянии находить процессы, которые нуждаются в улучшениях, и принимать соответствующие меры по их улучшению. Он не содержит систематического подхода для нахождения возможностей по улучшению процессов или для назначения приоритетов.

Six Sigma предлагает другой возможный метод измерения улучшений для организаций с третьим уровнем зрелости по модели СММ, но этот метод сам по себе гораздо сложнее применить в контексте Управления услуг, чем в контексте разработки ПО.

Существуют оговорки, связанные с утверждением и измерением улучшения процесса, особенно связанные с применением SPC к непроизводственным техническим процессам. Было определено, что подход «Цель, Вопрос, Метрика» (Goal, Question, Metric или GQM) предоставляет достаточные возможности измерения, в отличие от статистического метода. Эта область остается спорной, и научную критику получили даже высокие (4-5) уровни зрелости по SW-CMM. Тем не менее, существуют признаки того, что Six Sigma применяется для индустрии услуг, и при достаточной поддержке средств Управления услугами, отслеживания Инцидентов и т.д. этот подход можно использовать для улучшения процессов.

П2 Нововведения по управлению качеством Г2.1 Стандарты качества.

Международная организация по стандартизации ISO 9000.

Важный набор рекомендаций по Международным стандартам по обеспечению качества - ряд стандартов ISO 9000, который состоит из пяти универсальных стандартов для системы обеспечения качества, принятой по всему миру. На границе тысячелетия около 90 стран приняли ISO 9000 за основу своих национальных стандартов. При покупке продукта или услуги в компании, которая обладает соответствующим стандартом ISO 9000, покупатель получает важное подтверждение того, что качество этого продукта или услуги будет соответствовать ожиданиям.

Наиболее полный из этих стандартов - ISO 9001. Он относится к индустриям, связанным с проектированием, разработкой, производством, инсталляцией и обслуживанием продуктов и услуг. Этот стандарт одинаково применим для компаний любых размеров и в любой индустрии.

«Обзор Управления ИТ-услугами для руководителей» (Management Overview of IT Service Management), изданный Британским институтом стандартов (BSI), является обновленной версией первоначального документа PD0005, изданного в 1995 году. Этот Обзор - введение в Управление услугами для руководящего состава и может использоваться в качестве введения в ITIL. Он также поддерживается стандартом BS 15000 (Спецификации Управления ИТ-услугами). ITIL является стандартом де-факто во многих странах, и благодаря BSI и ISO есть надежда, что скоро появится официальный международный стандарт, основанный на ITIL. Этот Стандарт и Обзор, изданный BSI, охватывает установившиеся процессы ITIL по Поддержке услуг и Предоставлению услуг, а также некоторые дополнительные темы, связанные, например, с внедрением этих процессов.

Г2.2 Тотальная система обеспечения качества: EFQM Цитата.

«...битва за Качество - одно из условий успеха ваших компаний и нашего общего успеха.».

(Жак Делор, Президент Европейской комиссии, в момент подписания письма о намерении учредить Европейский фонд управления качеством EFQM в Брюсселе 15 сентября 1988 г.).

Европейский фонд управления качеством (EFQM) был основан в 1988 президентами 14 крупных европейских компаний при содействии Европейской комиссии. Количество членов сейчас уже превышает 600 общепризнанных организаций, от крупных многонациональных компаний и важных национальных компаний до исследовательских институтов в ведущих европейских университетах.

EFQM предоставляет отличную модель для компаний, стремящихся к постоянному улучшению качества.

Миссия EFQM.

Миссия организации:.

Способствовать и помогать организациям во всей Европе в их деятельности по улучшению, приводящей к полной удовлетворенности заказчиков, удовлетворенности сотрудников, воздействию на общество и результатам для бизнеса. А также содействовать менеджерам европейских организаций в становлении Тотального управления качеством как решающего фактора для достижения глобального конкурентного преимущества.

Описание Модели совершенства EFQM.

Модель совершенства EFQM состоит из 9 критериев и 32 подкритериев, как показано на Рисунке Г.З.

Рисунок ПЗ - Модель совершенства EFQM.

В этой модели четко видна ценность цикла «Планируй, Сделай, Проверь, Действуй» по отношению к бизнес-деятельности (см. Раздел Г. 1.1). а также необходимость сравнивать проделанные действия и полученные ключевые показатели с целями, определенными политикой и стратегией бизнеса.

Самостоятельная оценка и зрелость: шкала зрелости EFQM.

Одно из средств, предоставленных EFQM, - список вопросов для самостоятельной оценки. Процесс самооценки позволяет организации четко понять свои сильные стороны, а также обнаружить сферы, в которых требуются улучшения. Этот процесс завершается планированием действий по улучшению и дальнейшим наблюдением за ходом этих действий.

Оценка проводится по пятибальной шкале зрелости:.

1 Ориентация на продукт;.

2 Ориентация на процесс (уровень зрелости, на который нацелен ITIL);.

3 Ориентация на систему (цель нового тысячелетия, которая ставится.

перед организациями, удовлетворяющими методам ITIL);.

4 Ориентация на цепочку;.

5 Тотальное качество.

Г2.3 Награды за качество.

Чтобы показать успешное применение модели EFQM, некоторые организации стремятся к получению Европейской награды за качество (European Quality Award), присуждаемой наиболее успешным организациям, которые считаются примерами для подражания.

Эквивалентная награда в США - Национальная награда за качество имени Малколма Болдриджа (Malcolm Baldridge National Quality Award). Эта ежегодная награда была учреждена в 1987 г. в США Постановлением Малколма Болдриджа о национальном улучшении качества. Цель Награды была (и есть) следующей улучшить осведомленность об успехах в управлении качеством, отметить достижения американских компаний и способствовать распространению успешных стратегий обеспечения качества.

В Награде Малколма Болдриджа существуют три категории:.

■ Производственные компании или подразделения;.

■ Компании сферы услуг или подразделения;.

■ Малый бизнес.

Критерии, по которым оцениваются фирмы:.

1 Лидерство;.

2 Стратегическое планирование;.

3 Ориентация на заказчика и рынок;.

4 Информация и анализ;.

5 Развитие и управление персоналом;.

6 Управление процессами;.

7 Бизнес-результаты.

В Европейской награде за качество существуют четыре категории:.

■ Компании;.

■ Подразделения компаний;.

■ Государственные организации;.

■ Малые и средние компании.

Критерии, по которым оцениваются организации:

В Модели совершенства EFQM первые четыре критерия определены как подготовительные. Передовой опыт внедрения процессов ITIL показывает, что, сделав упор на эти четыре критерия, вы увеличиваете вероятность успешного внедрения. Ключевые моменты, связанные с этими четырьмя критериями, указаны ниже.

Лидерство.

■ Организуйте общее собрание, посвященное началу проекта.

■ Будьте примером для подражания.

■ Поощряйте и поддерживайте персонал.

Управление персоналом.

■ Обеспечьте осведомленность персонала.

■ Наймите новый персонал и/или наймите временный персонал для того, чтобы внедрение не повлияло на Уровни обслуживания.

■ Развивайте навыки персонала с помощью тренингов и накопления опыта.

■ Приведите планы кадрового обеспечения в соответствие с политикой и стратегией.

■ Используйте демократический стиль управления («коучинг»).

■ Приведите в соответствие зарплаты и производительность.

Политика и стратегия.

■ Сообщите миссию, видение и ценности.

■ Приведите планы по коммуникациям в соответствие с этапами внедрения.

Партнерство и ресурсы.

■ Установите партнерские отношения с подрядчиками и заказчиками.

■ Используйте финансовые ресурсы для поддержки политики и стратегии.

■ Используйте существующие активы.