Сравнение бананов с помидорами. Поскольку практически все менеджеры у нас - это технические люди (хотя бы в недалеком прошлом), то им смерть как нужны метрики. Без метрик, говорят, как людей друг с другом сравнить? Ясно, что никак. Потому что без метрик, это будет субъективный подход! В результате придумываются какие-то метрики.
Особенно забавно наблюдать за попытками метричного сравнения, когда речь идет о людях, которые в течение года занимались принципиально разными вещами. Например, один разрабатывал прототип архитектуры. А второй, допустим, писал тесты. Диалог между менеджерами начинается примерно так:.
- Ну что, в чем сравнивать? Ну, давай в строках кода. Вот ваш архитектор сколько строк написал? 1,000? Ну, нормально. Мой тестер написал 50,000.
- Постой, так нельзя сравнивать. Сложность несравнима. Прототип писать - гораздо сложнее.
- Ну, давай поставим коэффициент сложности. Например, 5.
- Почему именно 5?.
- А сколько? Ну, давай 10.
- Да не определишь тут правильный коэффициент. Это несравнимые вещи. Там еще при разработке прототипа часто вообще все с нуля приходится переписывать. Вот, в итоге, и остается 1,000 строк кода.
- Нет, так нельзя. Нужно как-то это измерить. Пусть разработка прототипа сложнее разработки тестов в 10 раз (хотя я в этом очень сомневаюсь.). Ну еще за переписку с нуля накинем коэффициент.
2. В итоге получается, что твой архитектор написал 20,000 кода, мой тестер 50,000.
В итоге, все снова сводится к субъективности, поскольку.
придумать одну метрику для несравнимых вещей - изначально утопия.
Размножение субъективных параметров. Некоторые компании в попытках убежать от субъективности придумывают не один параметр оценки, а несколько десятков (лично видел более сотни). То есть, они говорят:.
- Ну, тут ясно дело, что просто так людей по параметру «Contribution» фиг сравнишь. Больно субъективный параметр. Метрики-то нет. Давайте придумаем 50 параметров.
И действительно:придумывают 50 параметров, каждый из которых (внимание!) тоже субъективный!.
Вот, например, параметр «Coding Skills» - ну, там, насколько хороший код человек пишет. Допустим, применяется 10 бальная шкала оценки. И чем, скажем, отличается оценка 5 от оценки 6? Думаете, хоть один менеджер сможет это объяснить?..
И так, примерно 50 параметров. В итоге у человека, который первый раз видит эту таблицу с сотней строк, может сложиться впечатление, что да - вот она, СИСТЕМА! Беспристрастная и справедливая. А субъективность, между тем, осталась, никуда не делась.
Всевидящее око менеджера. В некоторых системах пересмотра зарплат оценку человека по набору параметров производит менеджер. Единолично и единовластно. Особенно, это популярно, когда присутствует как раз система с 50 параметрами.
И действительно, менеджер зачастую видит каждого своего человека в боевых условиях больше чем кто бы то ни было. Но надо помнить, что:.
часть информации менеджеру все равно будет не видна.
Например, то, что человек отвечает на вопросы всей группы. Или что именно он уделял больше всего внимания развитию двух новичков. Менеджер может увидеть только то, что он может увидеть. А это зачастую не все. Особенно, это касается распределенных проектов.
Часть коммуникативных потоков проходит мимо менеджера. И как бы плотно вы не влезали в жизнь команды, все равно чего-то вы не увидите. (В моей практике был случай, когда я не видел часть деятельности своего подчиненного, и из-за этого обошел его повышением.).
Поэтому, какой бы ни была система оценки людей, обязательно должна собираться информация от как можно большего числа лиц.
Это могут быть стандартные 360 фидбэк формы или что-то еще. Но взгляд «со стороны» должен быть.
Повышаем того, кто работает больше других. Напоследок, еще одна популярная ошибка. Менеджеры, сравнивая людей, получают в итоге некоторый список от 1 до N по размеру вклада человека в работу команды и проекта. Используя ли какие-то метрики, или используя систему performance review - не так важно.
После чего, повышение получают те, кто находятся сверху списка. Это, конечно, не верно. Нужно:.
смотреть на то, насколько велик вклад человека в сравнении с его грэйдом (зарплатой).
Вполне может оказаться так, что пришел студент на маленькую зарплату и как начал, как начал работать. Конечно, он не дотягивает до суперзвезд, которые трудятся в команде уже 5 лет, ну так у него и зарплата в 2.5 раза ниже.
А рядом работает суперзвезда, высокооплачиваемый инженер. Работает хорошо, но примерно так же, как и в прошлом году, за рамки своих обязанностей не выходит, ничего такого впечатляющего для своего уровня не создает. При этом делает больше, чем кто бы то ни было в группе.
Кому в процентном отношении больше повышать зарплату? Ну да, студенту.
Я все это к чему. К тому, что оценивая людей, нужно не только сравнивать их между собой, но и смотреть, насколько они превышают ожидания от их грэйда. Эти ожидания могут быть написаны, они могут быть в голове у менеджера, но про них надо помнить.
Резюме. Подводя итог - коллеги, не изобретайте велосипед. ©