1.

Каково видение? Какова стратегия реализации этого видения?.

2.

В чём состоят требования/нужды, инициировавшие проект?.

3.

Как будет оцениваться успех? Какие ориентиры используются для измерений и оценки? Используются ли критерии, взятые не из ITIL (см. стр. 30)? Связаны ли метрики с заявленными преимуществами от реализации проекта?.

4.

Какова целевая зрелость процессов? (см. стр. 29).

5.

Какова итоговая ценность? Чего мы ждём - снижения затрат, повышения удовлетворённости заказчиков, снижения рисков, повышения конкурентоспособности? Можно ли выразить эту ценность в деньгах? На каких метриках основаны эти ожидания, и откуда взяты метрики?.

1.

Проект встречает сопротивление? (Сопротивление - это хорошо). Вы справились/справляетесь с ним? (игнорируемое сопротивление - это плохо).

2.

Есть ли у проекта сторонники, которых вы «обратили» уже после начала работ?.

3.

Какие действия по изменению культуры вы предпринимаете (семинары, рассылки, консультации, разборы полётов, тренинги, мониторинг, обратная связь...). Помните, что электронная почта - не способ общения.

4.

Кто и как участвует в проекте со стороны разработчиков, эксплуатации, тестировщиков, управления проектами, архитекторов, финансистов, бизнес-менеджеров, управления персоналом?.

1.

Как проект изменил то, как люди думают, говорят и действуют? Приведите примеры, анекдоты...

2.

Что сказали заказчики? А поставщики?.

3.

Как мы измеряли успешность проекта? Использовали мы при этом что-то кроме ITIL? Каковы результаты измерений?.

4.

Что пришлось изменить по сравнению с первоначальным планом и обоснованием?.

5.

Измеряется ли отдача от сделанных инвестиций? На какое время запланирована следующая оценка ROI?.

6.

1.

Кто отвечает за отношения с заказчиками? Все ли заказчики учтены?.

2.

Какой каталог услуг доступен заказчикам? Пользователям? Персоналу ИТ? (см. стр. 40).

3.

Как пользователи заказывают новые услуги или изменения в имеющихся? Как выполняются такие запросы?.

4.

Когда вы последний раз праздновали успехи в работе или достижение целей?.

5.

Кто владеет каждым процессом?.

6.

Кто и как отвечает за правильную работу процессов? Как это оценивается?.

ITIL не имеет смысла в статичной среде, где ничего не меняется, не ломается и не растёт. ITIL не даёт рекомендаций в области технологий, а равно технологии не могут быть средством внедрения ITIL. ITIL - о том, как процессы и участвующие в них люди отвечают на запланированные и незапланированные изменения в окружающем мире, от сбоев до роста и развития, так, чтобы соответствовать ожиданиям бизнеса. ITIL - о человеческой деятельности.

Любой организации нужны процессы, описанные в ITIL. И в любой организации они уже есть. ITIL просто предлагает вариант стандартизации их исполнения. Возможно, вы не нуждаетесь в ITIL, но каждая ИТ-служба так или иначе должна делать то, что ITIL описывает.

Мир ИТ традиционно делится на системную и операционную части (или на продукты и сервисы, или разработку и эксплуатацию). В операционном полушарии ITIL пребывает в центре внимания вот уже много лет. Если вы ещё не знакомы с ITIL, обязательно прочитайте эту главу, хотя бы для того, чтобы быть на высоте, когда на очередной корпоративной вечеринке ИТ-люди начнут говорить на своем тайном языке. Если вы уже знакомы, в этой главе могут найтись какие-нибудь новости.

Что такое ITIL.

В зависимости от вашего положения ITIL - либо набор книг, которые можно дорого продать, либо глобальное движение, уничтожающее ИТ-сообщество. ITIL - это порождение OGC (Office of Government Commerce), государственной структуры Великобритании. Вообще-то, создание ITIL в 1980-х - дело рук более ИТ-ориентированного предшественника OGC, но урок истории не входит в наши планы. Согласно OGC,

Материальная составляющая ITIL - это книги.

Существует несколько версий ITIL. В 2007 вторая версия (здесь и далее - ITIL2) была подвергнута «обновлению» до новой, третьей, версии (здесь и далее - ITIL3).

ITIL1 до сих пор издается, и есть люди (постепенно исчезающая каста консерваторов старой школы), что до сих пор присягают на этих книгах.

Основа.

Несколько книг составляют так называемые «основные» публикации ITIL (около девяти книг в ITIL2, пять или шесть - в ITIL3, смотря как считать). В этих книгах описаны процессы, составляющие «лучшие практики» операционной деятельности ИТ. Они подробно описывают роли, виды деятельности, связи процессов и тому подобные вещи.

ITIL - это книги, а книги - это ITIL, но вокруг этих книг выросла целая отрасль. И эта отрасль ежегодно приносит множеству игроков миллионы долларов.

itSMF.

itSMF - некоммерческая организация, которая очень неплохо зарабатывает на членских взносах, конференциях и собственных публикациях. Отделения форума действуют более чем в пятидесяти странах .

Членство в itSMF может быть полезным - по крайней мере, ключевым ITIL-специалистам вашей организации. Можно купить передаваемое корпоративное членство для нескольких сотрудников в разных странах, или даже глобальное членство.

Тех наблюдателей, что сравнивают ITIL с «проблемой 2000», можно понять. У них в самом деле много общего.

Проблема 2000 года стала самостоятельной отраслью. По мере объединения усилий её участников формировался мощный инструмент пропаганды и продаж, которому мало кто мог противостоять. Если вы не видите вокруг консультантов и вендоров, раздувающих огонь ITIL, просто отойдите на шаг назад и оглядитесь ещё раз.

Проблема 2000 вознесла искусство СНС

на невиданную ранее высоту - и вряд ли этот успех удастся когда-то повторить: мир стал умнее и циничнее... надо надеяться. Деловой мир был ввергнут в безумие закупок. Каждый делал это, потому что все делали. Если вы не готовились к 2000 году, вас считали сумасшедшим, хуже того - вас считали безответственным.

Как было сказано выше, не оправдавшие себя огромные затраты на решение «проблемы 2000» изменили отношение бизнеса к прозрачности и обоснованности трат на ИТ. Что привело к появлению новых (или адаптации имеющихся) методов управления бизнес-соответствием, в частности - управления услугами, или сервис-менеджмента.

В новом веке организации требуют от своих отделов ИТ большей зрелости - они хотят, чтобы ИТ-служба управлялась как бизнес-подразделение, а порядок и дисциплина в ней напоминали те, что приняты у инженеров. Подход, который сформировался в ответ на эти требования, можно назвать сервис-менеджментом. Это действительно смена парадигмы (выражение, которым часто злоупотребляют, но которое использовано здесь верно и сознательно).