Никакои пункт плана проекта не воплотится сам собой. Справиться с изменениями в проекте и проконтролировать их оказывается трудной задачей для большинства управляющих проектом. Изменения возникают по различным причинам: из-за действий клиента (заказчика проекта), владельца, управляющего проектом, членов проектной команды, рисков. Большинство изменений можно разделить на три категории:.

1.

Изменения масштаба, как, например, изменения дизайна или внесение дополнений, относятся к большим изменениям; например, клиент вносит изменения в характеристики или дизайн продукции, что приведет к ее улучшению.

Все управленцы понимают, что риски являются неотъемлемой частью проекта. Управление рисками снижает их количество и позволяет лучше понять их негативные последствия. Хотя многие утр шленцы полагают, что оценка рисков и непредвиденные обстоятельства в конце концов зависят от субъективного мнения, определэнный стандартный метод выявления, оценки и реагирования на рис* необходимо включать во все проекты. Сам процесс выявления рисков требует определенной дисциплины на всех уровнях управления проектом и улучшает качество работы над проектом.

PERT — метод оценки и проверки программ.

В 1958 г. Особый отдел Военно-морского флота и консалтинговая фирма Booze, Allen and Hamilton создали PERT (метод оценки и проверки программ) с целью разработки графика для более чем 3300 подрядчиков, работающих над проектом подводной лодки Поларис, для решения проблемы неопределенности в расчетах времени выполнения работ.

PERT почти полностью совпадает с методом критического пути (СРМ), за исключением того, что PERT считает, что продолжительность каждой операции имеет пределы, которые исходят из статистического распределения. PERT использует 3 оценки расчета времени для каждой операции. Это означает, что продолжительность каждой операции имеет предел от оптимистического (наилучшего) до пессимистического (наихудшего), и средний показатель можно рассчитать для каждой операции. А так как работа — это и есть операция и если она стала отставать от графика, это

— Когда Вам это потребуется?.

— Вчера/.

ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ СОКРАЩЕНИЯ ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ.

Очень редко руководитель проекта или его владелец не хотят сокращать время, требуемое для завершения проекта. Можно сократить время выполнения критической операции проекта, но это почти всегда приводит к более высоким прямым издержкам; таким образом, менеджер сталкивается с альтернативой, стоит ли сокращение времени на выполнение проекта тех дополнительных расходов, которые связаны с этим. В ситуациях, связанных с затратами времени, основное внимание сосредоточено на сокращении времени критического пути, который определяет время завершения проекта. Существует много причин, по которым хотят сократить продолжительность проекта. Одна из наиболее распространенных причин известна на практике, как «установленное» время продолжительности проекта. Например, политик публично заявляет, что новое здание суда будет готово через два года. Или президент компании, занимающейся программным обеспечением, в своей речи заявляет о появлении нового технологически передового программного обеспечения через год. Очень часто подобные заявления становятся установленными сроками продолжительности проекта, когда не принимаются во внимание затраты, связанные с выполнением проекта в срок. Время продолжительности проекта устанавливается, когда проект находится еще в стадии «концепции» до или без составления подробного графика всех операций проекта. Такое явление весьма распространено на практике. К сожалению, такая практика почти всегда приводит к более высокой стоимости проекта, чем когда мы используем недорогие, эффективные методы и тщательное планирование. Кроме того, иногда, чтобы успеть выполнить работы в срок, ставится под угрозу качество. Но серьезнее всего то, что участники проекта редко распознают или отмечают возросшие затраты из-за установленных сроков. Установленная продолжительность проектов — это правда жизни для руководителей проектов.

Объяснение издержек проекта.

Общий характер издержек проекта показан на рис 6-1. Общая стоимость для каждой продолжительности проекта является суммой косвенных и прямых издержек. Косвенные издержки присутствуют в течение всего времени существования проекта. Следовательно, любое сокращение продолжительности проекта означает сокращение косвенных издержек. Прямые издержки на графике увеличиваются по мере сокращения продолжительности проекта по сравнению с запланированной продолжительностью. Имея представленную на графике информацию, менеджеры могут быстро выбрать такую альтернативу, как своевременный выход на рынок. Дальнейшее обсуждение прямых и косвенных издержек необходимо, прежде чем продемонстрировать процедуру разработки информации для графика, сходного с тем, что изображен на рис 6-1.

При построении графика стоимости времени выполнения проекта необходимо выполнить три следующих основных шага:.

1.

Найти общие прямые издержки для выбранных продолжительностей проекта.

2.

Найти косвенные издержки для выбранных продолжительностей выбранного проекта.

3.

Суммировать прямые и косвенные издержки для выбранных продолжительностей.

Затем используется график для сравни ния стоимости дополнительных альтернатив и преимуществ. Далее дается подробное описание этих шагов.

Предельное время.

Собрать информацию и предельним времени даже для проекта среднего размера достаточно трудно. Трудно объяснить, что означает предельное время. Что значит определение предельного времени как «минимального времени, в течение которого вы можете реально выполнить операцию»? Предельное время интерпретируют и понимают по-разному.

Те, кто занимается оценкой времени, чувствуют неуверенность, когда называют предельное время. Точность предельного времени и издержки в лучшем случае весьма приблизительны по сравнению с обычным временем и затратами.

Выбери мечту.

Используй ее для постановки цели Разработай план Определись с ресурсами Усовершенствуй умения и навыки Разумно трать время Начинай! Соберись и начинай.

«... это один из тех— как-их-там», — сказал Пух.

Одним из наилучших способов удовлетворить потребности заказчика и основных заинтересованных сторон является использование интегрированной системы планирования и контроля проекта, для которой необходима селективная информация. Управляющие проектом, работающие над одним небольшим проектом, могут планировать и составлять графики выполнения заданий в отсутствие формальной системы планирования и информации. Однако в тех случаях, когда управляющий проектом должен руководить несколькими малыми или одним большим и сложным проектом, быстро достигается предел, за которым управляющий проектом больше не может справляться с деталями.

Разработка технического задания (ТЗ) готовит почву для разработки плана проекта. Техническое задание — это определение конечного результата или цели вашего проекта — товара или услуги для вашего заказчика. Основной целью здесь является как можно более четкое определение промежуточных результатов работы для конечного пользователя и концентрация (в единое целое) планов проекта. Хотя разработка технического задания является фундаментально важной, руководители проектов крупных корпораций с хорошим менеджментом часто поверхностно относятся к данному этапу.

Очевидно, что ТЗ — это краеугольный камень, к которому привязаны все элементы плана проекта. Для того чтобы убедиться в правильности ТЗ, можно использовать следующий контрольный перечень: