Основные группы в структуре распределения работы по этапам (СРРПЭ).

После того как ТЗ и промежуточные этапы выполнения проекта определены, работу над проектом можно успешно разделить на более метшие элементы. Результат этого поэтапного процесса называется структурой распределения работы по этапам (СРРПЭ). СРРПЭ — это карта проекта. Использование СРРПЭ помогает управляющим удостовериться, что все продукты и рабочие элементы обозначены, подогнать проект под организацию и установить основу для контроля. То есть, иными словами, СРРПЭ — это схема проекта с различными уровнями детализации. На рис. 3-3 показано, как обычно используются основные группы для разработки поэтапной СРРПЭ. СРРПЭ начинается с того, что проект в целом рассматривается как конечный результат. Сначала выделяют основные промежуточные результаты работы над проектом; затем определяют, каких более мелких результатов надо достичь, чтобы прийти к основным промежуточным результатам. Процедуру повторяют до тех пор, пока не выделяют самый мелкий (неделимый), поддающийся управлению результат, за который будет отвечать только один человек.

Неотъемлемой частью процесса структуризации работ является определение подразделений организации, ответственных за выполнение конкретных работ. На практике результатом этого процесса является схема организационной структуры (СОС). СОС показывает, как организована фирма с точки зрения распределения ответственности. Целями СОС являются обеспечение основы для оценки выполнения работ подразделениями, определение отделов, отвечающих за выполнение работ, и привязка подразделений к счетам контроля за издержками. СОС определяет промежуточные результаты организации, как иерархическую схему, в которой на каждом следующем уровне идут все более мелкие структурные подразделения. Часто для этого можно использовать традиционную структуру организации. Даже в том случае, когда проект полностью выполняется одной командой, необходимо разделить структуру команды для распределения ответственности за смету, время и выполнение работ. Как и в случае с СРРПЭ, СОС назначает низший отдел организации ответственным за набор работ. В этом заключается одно из важнейших преимуществ использования СРРПЭ и СОС; их можно объединить, как показано на рис. 3-5. В точке пересечения наборов работ и отдела организации находится точка контроля за проектом (счет издержек), которая объединяет работу и ответственность. Точки пересечения СРРПЭ и СОС представляют собой набор работ, необходимых для достижения мелких промежуточных результатов, расположенных непосредственно сверху, и организационный отдел, расположенный слева, отвечает за выполнение пакетов в точке пересечения. Позже мы используем эту точку пересечения, как счет издержек для управленческого контроля за проектом.

Извлечение максимальной пользы из структуры разделения работы по этапам зависит от системы кодирования. Коды используют для определения уровней и элементов в СРРПЭ, организационных элементов, наборов работ, сметы и информации о расходах. Коды позволяют делать сводку по докладам на любом уровне структуры. Наиболее часто используется схема числового обозначения. На рис. 3-5 дан пример проекта нового компьютера и «Дискового запоминающего устройства»:.

1.0 Компьютерный проект.

Читатели, попытавшиеся представить себе, как можно применить структуру распределения работы по этапам к их проекту, возможно заметили противоречия между перемещением СРРПЭ сверху-вниз и практикой. Здравый смысл подсказывает, что расчеты должны делать те люди, которые точно знают, что нужно считать. На заре использования методов управления проектом большое значение придавалось графикам с контрольными точками, к этим графикам добавляли расчеты затрат и времени, и все это основывалось на расчетах сверху. Такие расчеты часто делали руководители высшего звена, которые сами имели достаточно смутное представление о процессах. Например, выступая с речью, мэр крупного города говорил, что новое здание суда будет построено за два с половиной года и обойдется в $13 млн. И хотя мэр, вероятно, просил, чтобы для него были сделаны расчеты, скорее всего цифры, названные им, появились во время делового завтрака с местным подрядчиком, который произвел очень приблизительные расчеты на салфетке. Конечно, приведенный пример — крайность, но в каком-то смысле этот сценарий все время повторяется при разработке ТЗ. Клиент и управляющий проектом определяют промежуточные результаты, рассчитывают общее время работы над проектом, рассчитывают общую стоимость и определяют основные сферы ответственности. Но вопрос заключается в том, означают ли эти расчеты низкозатратные эффективные методы?.

Для контроля крайне важно точно подсчитать затраты и составить смету, так как на протяжении всего жизненного цикла проекта они являются основой сравнения плана и факта. «Сворачивание» проекта и отчеты о статусе проекта зависят от точности расчета затрат и смет как основной информации для измерения отклонения от плана и принятия мер по его исправлению.

Подсчет затрат.

Точность подсчета затрат возрастает по мере перехода от концептуальной фазы к тому месту проекта, где определяются наборы работ. Когда наборы работ определены, можно детально подсчитать затраты. Вот типичные статьи затрат для проекта:.

Менеджеры понимают, что расчеты времени, затрат и ресурсов должны быть точными, в этом случае планирование, составление графиков и контроль будут эффективными. Следовательно, нужно сделать все возможное, чтобы первоначальные оценки и расчеты были максимально точными, так как при отсутствии расчетов приходится рассчитывать только на удачу, а это неприемлемо для настоящих управляющих проектами. Даже в том случае, когда подобный проект выполняется впервые, оценивая и рассчитывая рабочие пакеты управленец может следовать шести правилам:.

Время — самый скудный ресурс, и если им не управлять, то больше управлять будет нечем.

Питер Друкер.

РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ГРАФИКА ПРОЕКТА.

Сетевой график проекта — это инструмент, используемый для планирования, составл! ния расписания и мониторинга хода выполнения проекта. Сетевой план разрабатывается на основе информации, собранной для структуризации рабит и представляет графическую схему последовательности плана работ, по проекту. Сетевой график отражает операции проекта, которые необходимо выполнить, логическую последовательность и взаимозависимость этих операций и, в большинстве случаев, время начала и окончания самой продолжительной цепочки операций — критический путь. Сетевой график представляет собой основу информационной системы проекта, которая будет использоваться менеджерами проектов для принятия решений, связанных с управлением временем проекта, его стоимостью и ходом выполнения.

Сетевой график строится при помощи прямоугольников (блоков) и стрелок. На рис. 4-1 блок обозначает операцию и стрелка показывает подчиненность операций и направленность хода выполнения проекта. Операция представляет одну или несколько задач, требующих определенных затрат времени.

Процесс составления сетевого графика похож на процесс структуризации работ. Наборы работ используются для разработки детального сетевого графика для руководителей первого уровня (см. уровень 3 «Планы» на рис. 4-1). Подробные графики двух проектов для руководителей отделов (уровень 2) могут быть объединены в более агрегированную форму и, далее, могут быть сведены к самому общему виду, необходимому для руководителя проекта, высшего руководства и клиента. Этот верхний уровень обы 1НО представлен в виде графика Ганта и называется планом контрольных точек. Достоверность информации на каждом уровне зависит от точности определения набора работ и операций.

Терминология.

В каждой области деятельности человека есть свой профессиональный жаргон, который позволяет коллегам легко общаться друт с другом. Управление проектом не является исключением. Вот некоторые термины, используемые в сетевых графиках.

Операция (или работа). Для руководителей проектов операция — это неделимый элемент проекта, требующий затрат времени для своего выполнения. С его выполнением может быть также связано потребление и других ресурсов. Обычно выполнение операций связано с затратами времени и трудовых ресурсов. Иногда это может быть просто время. Примерами этого могут быть операция ожидания подписания контракта или ожидание поступления материалов, одобрения правительства, таможенное оформление грузов и т.д. Операции обычно состоят из одной или более работ из наборов работ. Как правило, название операциям дается в повелительной форме глагола, например, «разработать спецификацию продукта». Но может использоваться и другое.

К этому моменту сетевой график проекта дает нам графическое отображение всех операции проекта, их последовательность и зависимость. Эта информация представляет огромную ценность для всех руководителей проекта. Однако оценка продолжительности каждой операции еще больше повысит ценность системы. Реальный план проекта и сетевой график требуют надежной оценки времени всех операций проекта. Внесение времени в сетевой график позволяет оценить продолжительность осуществления проекта. Когда операции могут или должны начаться, когда должны быть в наличии те или иные ресурсы, какие операции могут быть отложены каково расчетное время завершения проекта — все эти показатели можно определить с помощью времени. Оценка времени каждой операции требует ранней оценки необходимых материальных, трудовых и финансовых ресурсов. По существу, сетевой график проекта с оценкой продолжительности операций связывает в систему планирование, составление расписания и контроль проектов.