Те, кто не помнит своего прошлого, обречены повторить его.

Джордж Сантьяна, 1863—1952.

Совершаются ошибки, происходит что-то непредвиденное, изменяются условия. В организациях, где одновременно осуществляются несколько проектов, имеет смысл проводить периодические проверки текущих и завершенных проектов и их места в деятельности организации. Основными задачами проверки после выполнения проекта являются следующие:.

1.

Оцените, все ли заинтересованные лица получили ожидаемые выгоды от проекта. Хорошо ли осуществлялось управление проектом? Был ли удовлетворен заказчик?.

Процедура и кадровое обеспечение.

Процедура процесса проверки зависит прежде всего от размера организации, размера проекта и других факторов. Необходимо сделать так, чтобы проверка была обычным процессом, а не неожиданностью. В небольших организациях и проектах, где на всех уровнях преобладают личные контакты, проверка может быть неформальной и представлять собой собрание персонала. Но даже в этих условиях содержание формальной проверки проекта должно соблюдаться и включать замечания по полученным урокам. В организациях среднего размера, при выполнении сразу нескольких проектов, процедура может проводиться формальной группой ревизии проекта, командой по приоритетам проекта или произвольно. Например, в последнем случае все проекты проверяются на конкретной стадии существования проекта — когда проект выполнен на 10—20% по времени и финансам, или выполнен на 50%, или после его завершения. Произвольная процедура хорошо работает, так как исключает предположение, что проект был специально выбран для проверки, и что кого-то преследуют. В крупных проектах проверка основных этапов может быть запланирована.

Общие требования.

Основная цель аудиторского отчета — улучшить управление будущими проектами. Короче, в отчете пытаются отразить все необходимые изменения и полученные уроки от текущих или выполненных проектов. Для руководителей проектов отчет служит инструментом подготовки для выполнения будущих проектов.

Аудиторский отчет должен быть выполнен в соответствии с конкретным проектом и организационной средой. Тем не менее, общий формат для всех проверок позволил разработать аудиторскую базу данных и общую схему подготовки отчетов. Общая схема такова:

Каждый проект в конце концов завершается. В некоторых проектах конец может быть не столь и швиден, как предполагалось. Хотя масштаб задания может ясно говорить иб окончании проекта, фактическое завершение может соответствовав лому или нет. К счастью, в большинстве проектов окончание четко определено. Регулярные аудиторские проверки и команда по приоритетам выявят те проекты, окончание которых будет отличным от того, что планировалось.

Условия для завершения проекта.

Типовые. Наиболее распространенные условия для завершения проекта — это просто выполнение проекта. Хотя некоторые изменения масштаба, стоимости и времени могут произойти в процессе осуществления, большинство проектов завершаются почти в запланированное время. Обычно это огромное событие, и большинство заинтересованных лиц отмечает это наградами, похвалами или признанием особых усилий. Проект передается заказчику и завершается.

Проверка включает оценку деятельности проектной команды, отдельных членов команды и руководителя проекта. Оценка деятельности важна для изменения поведения, поддержки карьерного роста и для поддержания процесса непрерывного улучшения через обучение в организации. Оценка предполагает измерение в соответствии с определенными критериями. Опыт подтверждает, что до начала проекта необходимо создать условия, чтобы все ожидания, критерии, организационная культура и ограничения были соответствующими; если этого нет, то пострадает эффективность процесса оценки.

Главное преимущество жизни за границей заключается в том, что у вас есть возможность посмотреть на себя глазами других и понять, что мнение других более точное. Успех начинается с осознания правды о нас, как бы неприятна она ни была.

Рассел Акофф.

Проекты часто классифицируют по следующим категориям: внутренний, собственный проект за рубежом, зарубежный и глобальный. Внутренний проект выполняется в своей стране для фирмы-резидента (например, фирма, строящая мост в своем государстве). Собственный проект выполняется в зарубежной стране для фирмы своей страны (например, шведская компания строит автомобильный завод в США для компании своей страны). Зарубежный проект осуществляется в зарубежной стране для зарубежной фирмы (американская фирма, разрабатывающая информационную систему в Малайзии для банков Малайзии). Глобальный проект состоит из команд, сформированных из профессионалов, которые охватывают несколько стран, континентов и культур и объединенно работают на целое предприятие (многонациональное предприятие, разрабатывающее глобальную систему распределения). Глобальные команды — это пересечение функций, рабочего места действия, рынков сбыта, культуры и продукции. Сегодня эти отличия становятся нечеткими, в силу того, что экономики и организации стали больше объединяться.

Управляющие проектом должны хорошо понимать конкурентоспособное положение их фирмы в глобальной промышленности. Оценка силы фирмы и ее слабостей, имеющихся ресурсов и отношения управления к росту может быть мотивационной для заинтересованных лиц. Типичные вопросы для управляющего проектом следующие:.

♦ Почему фирма решила заняться глобальными проектами?.

♦ Есть ли у фирмы непредвиденные, но серьезные причины, требующие слияния или поглощения для выполнения проекта?.

Главная проблема управляющих международными проектами состоит в том, что реальность, которая привычна в окружении своей страны, может не сработать в зарубежном окружении. Очень часто управляющие проектом налагают на страну-устроительницу ответственность быть старшим управляющим, не спрашивая, применительна ли эта практика в новом окружении. Хотя между внутренними и международными проектами есть сходство, управленческая деятельность в различных государствах и структурах разнообразна. Именно эти различия могут превратить проект в кошмар. Если потенциальные управляющие проектом четко понимают, чем отличается окружение страны-устроительницы от окружения их страны, можно избежать или уменьшить опасность и препятствия выполнению глобального проекта.

Когда управляющий проектом изучает факторы, необходимые для выбора места, он может увидеть, что для всех факторов свойственен уровень риска в старшем звене управления, поэтому директора желают иметь потенциальные поощрения за успешный международный проект. Один из подходов к выбору конкретного проекта заключается в использовании матрицы риска, подобной тем, которые описывались в главе 5. Главное различие может быть в том, что для каждого места проекта выбирают определенные факторы риска.

Рисунок 14-2 представляет сокращенную матрицу оценки места для проекта, связанного со строительством фабрики лазерных принтеров в Сингапуре, Индии или Ирландии. В этом примере главными факторами оценки были следующие: политическая стабильность, навыки рабочих и их поставка, совместимость культур, инфраструктура, поддержка правительства и преимущественного продукта на рынке. Каждое место проекта оценивается в соответствии с каждым фактором.

Концепция культуры была представлена в главе 8, где рассматривались уникальные личные свойства на определенной фирме. Более конкретно культура определялась, как система норм, веры, ценностей и обычаев, связывающих людей. Культура — это понятие, которое применяется для оптимальных целей. Она зависит от группы, которая находится в центре внимания. Например, в глобальном смысле культуру можно разграничить на определенные регионы (европейский, арабский), конкретные нации (французы, таиландцы) или на этнические и региональные группы (курды, афро-американцы). Эта глава рассматривает национальные культуры; мы осознаем, что многие культурные характеристики не имеют границ и существуют значительные вариации внутри одной страны. Всё же национальные культуры заставляют нас понимать различные привычки, обычаи и ценности в разных частях мира.