Дует сильный ветер, и он дает вам или воображение, или головную боль.

Екатерина Великая, Императрица России, 1726—1796.

Прежде чем смотреть вперед в будущее, нужно заглянуть в прошлое. В 60-е и 70-е годы управление проектом возникло в виде сети, основанной на методе критического пути и планирующей технику производства сложных машин и такой продукции, как подводные лодки и космические корабли. Появление микрокомпьютерного программирования в 80-е годы сделало компьютерное планирование и методы контроля доступными для всех видов проектов и организаций. Управление проектом получило всеобщее признание, как платформа для разработки новой продукции и сфер обслуживания. В 90-е годы произошло расширение управления проектом в основной бизнес. Проектное планирование и методы контроля все же преобладают над дисциплиной, но ч

Оценка будущего процесса в управлении проектами начинается с определения сил изменения (о некоторых из них говорилось в главе 1). Эти.

мегасилы представляют другую сторону контроля индивидуальные менеджеров и организаций; они представляют изменения в основной структуре общества — оказывают влияние на все нации.

Сжатие жизненного цикла продукции является, возможно, самой огромной силой, влекущей изменения в процесс управления проектом. Только 50 лет назад средний жизненный цикл всей продукции составлял от 15 до 20 лет. Сегодня руководители предприятии считают, что жизненный цикл должен быть 3 года. Управляющие фирма ш, которые занимаются высокими технологиями, оценивают жизненный цикл в 6 месяцев. Ясно, что скорость, с которой разрабатывается новая продукция, возросла геометрически. Короткие жизненные циклы увеличивают число проектов, с которыми организации придется иметь дело одновременно. Для предприятия непросто иметь более 100 проектов, возникающих одновременно. Нехватка ресурсов и конфликты могут осложнить контроль за окружающей обстановкой. Как рынок смирится с проблемой ресурсов? Это создало проблемы, которые изменят отбор проектов и управление ими. Каждая новая продукция — это новый проект.

Так как проекты становятся центральным моментом в бизнесе, организации смогут естественным образом адаптироваться и изменяться, чтобы поддержать более эффективное управление проектом. Остальная часть этого раздела затрагивает некоторые положительные изменения, которые произойдут, если организации станут проектами. Многие изменения очевидны в корпорациях-лидерах.

♦ Культура организации станет поддержкой организационного знания. Организационная культура самых преуспевающих фирм будущего будет поддерживать гибкости, возлагать всю важность на проекты и защищать постоянные усилия членов предприятия изучать и улучшать процессы. Задача старшего звена управления заключается в том, чтобы заставить сотрудников адаптироваться к культуре, которая поддерживает непрерывное улучшение, обновление и изучение.

Не существует определенного установленного пути к успеху, для того чтобы стать управляющим проектом. Эти пути могут быть разнообразными в различных отраслях промышленности, организациях и профессиях. Нужно сказать, что продвижение по служебной лестнице происходит постепенно. Вы не просто заканчиваете учебное заведение и становитесь управляющим проектом. Как и в других профессиях, вы должны идти вверх шаг за шагом. Например, в таких организациях, основанных на проектах, как строительные фирмы, вы можете начать работу над несколькими проектами, как ассистент инженера, затем получить назначение и выполнять работу в качестве аналитика. Позже вы можете стать главным инженером, работать ассистентом управляющего проектом, исполнять роль управляющего малым проектом и уже потом продолжать осуществление больших, более рискованных проектов. В других организациях продвижение по службе в управлении проектом идет параллельно с функциональным изменением рода деятельности. Например, в Intel специалист по управлению информационными технологиями может начать карьеру как дизайнер, затем как специалист по проекту и позже как управляющий и потом возвратиться к функциональной должности в качестве главы отдела или управляющего проектом.

Управляющие проектами играют ключевую роль в создании высокоэффективных проектных команд. Они набирают работников, проводят собрания, формируют общие команды, создают чувство понимания общей цели или общего видения проблемы, создают и управляют общей системой поощрений, способствующей организации общих усилий команды, руководят принятием решений, разрешают конфликты, возникающие внутри команды, и возглавляют совещания, на которых, собственно, и создается команда (см. рис. 10-2).

Управляющие проектами отвечают за управление системой поощрений, которая способствует эффективной работе команды и использованию дополнительных усилий. У управляющих проектом есть одно преимущество, которое состоит в том, что по самой природе работа над проектом приносит удовлетворение от вдохновляющего видения или от достижения цели. Работа над проектом дает возможность сменить обстановку, узнать новое, выбраться из рутины своего отдела. В книге «Душа новой машины» («The Soul of the New Machine») названа еще одна положительная черта проекта, а именно «китайский бильярд» — успех проекта обычно дает членам команды возможность сыграть в еще одну увлекательную игру.

Управляющие проектом должны управлять проектной командой и согласовывать принятие решений. Некоторые решения принять легко, как, например, какую информацию должна содержать инструкция по эксплуатации. Другие — трудно, как, например, решить приостановить проведение работ, не дающих желаемого результата. Часто проектная команда сталкивается с ранее неизвестными проблемами, требующими творческого решения. Управляющие проектами должны управлять принятием решений, собрав вместе нужных специалистов для принятия нужного решения в нужное время. При этом не все решения обязательно должны приниматься командой. Некоторые решения можно и должно принимать единолично. Управляющие проектами должны таким образом регулировать процесс принятия решений, чтобы необходимые решения принимались своевременно.

Разногласия и конфликты естественны в проектной команде во время работы над проектом. Разногласия возникают по поводу приоритетов, распределения ресурсов, качества работы, решения возникающих проблем и т.д. Некоторые конфликты происходят во благо целей группы и улучшают качество работы. Например, два работника могут иметь разные мнения о дизайне, так как думают о разных характеристиках продукта. Они спорят, так как считают, что заказчику нужно именно то, на чем настаивает каждый из них. Это разногласие может заставить их побеседовать с заказчиком, в результате чего может выясниться, что заказчику нужно что-то третье. С другой стороны, конфликт может отрицательно сказаться на работе группы. Мелкие разногласия могут вылиться в бурные споры, когда обе стороны хлопают дверью и отказываются работать вместе.

Иногда, если проект разрабатывается в течение длительного периода времени, управляющий проектом ощущает необходимость формального совещания по сплочению команды, целью которого является улучшение рабочих процессов. Это совещание тем более необходимо, если команда в своем развитии приближается к переходному периоду. Целью такого совещания является повышение эффективности проектной команды посредством лучшего управления потребностями проекта и процессами, происходящими в группе. Это взгляд команды изнутри на свою собственную работу, поведение и культуру с целью устранить контрпродуктивное поведение и усилить функционально-продуктивное. Проектная команда анализирует свою работу и старается разработать стратегию по ее улучшению.

Трудно создать эффективную команду из работников, когда кто-то из них частично, а кто-то полностью занят разработкой проекта. Несколько труднее создать команду, если ее члены не могут взаимодействовав непосредственно друг с другом. То есть, мы говорили о виртуальной проектной команде, члены которой работают так далеко друг от друга, что редко, если вообще когда-нибудь, встречаются. Например, штаб-квартира HewlettPackard и часть отдела исследований размещаются в Пало Алто, Калифорния; два предприятия, на которых изготавливаются детали, находятся в Корваллисе, Орегон и в Форте Коллинз, Колорадо, процесс сборки происходит в основном в Корее и Сингапуре. Достаточная часть специалистов всех трех отделений занимается разработкой одного проекта. Когда члены команды работают на разных континентах и разных временных зонах, возможность их прямого общения сильно ограниченна. Средства электронной связи, такие, как Интернет, электронная почта и телефон, приобретают в вир.1 у 1льных проектах огромное значение, так как это основной канал обме на информацией.