... Способней ть бь ть хорошим партнером стала основным достоянием корпорации. Я называю это преимуществом сотрудничества компании. В глобальной экономике хорошо развитая способность создавать и поддерживать плодотворное сотрудничество дает компании значительную конкурентную фору.

Розабет Мосс Кантер.

В современном мире редко можно встретить серьезный проект, который полностью осуществляется самой компанией. Привлечение внешних ресурсов или заключение контракта с другими компаниями на выполнение важных сегментов проекта стало обычной практикой. Например, когда.

Термин «партнерство» по отношению к проекту появился в 1980-е в строительной промышленности. В отчете, предоставленном Институтом строительной промышленности, говорилось, что «строительная промышленность больна». В отчете приводились данные об общем спаде производительности в отрасли в последние два десятилетия. Задержки в строительстве были обычными и дорогостоящими, а число судебных процессов, связанных с проектированием и строительством, возрастало по экспоненте. Один из подрядчиков сказал: «В строительной промышленности деньги делают только юристы». Кроме того, строительная промышленность США испытывала трудности с обеспечением зарубежных контрактов. Представители нескольких стран заявили: «Строительные компании США даже не рассматриваются из-за боязни судебных процессов во время или после завершения проекта».

Выбор партнеров.

В идеале подрядчики и даже собственники выбираются на оснедеании удачного партнерства при выполнении предыдущих проектов. Собственники выбирают подрядчиков, которые заинтересованы и имеют опыт партнерских отношений. Подрядчики также рассматривают потенциальную работу согласно приверженности собственника принципам партнерства. В некоторых случаях ус швия партнерства четко записаны в объявленном «предложении с заключении контракта» (IFB) и являются формально частью контракта. Другими словами, решение о партнерских отношениях принимается после заключения контракта. В любом случае первый шаг состоит в том, чтобы получить согласие высшего руководства всех фирм на использование процессов партнерства. Например, в случае контракта на выполнение общественных работ собственник устраивает встречу с генеральным подрядчиком. На этой встрече собственник поздравляет подрядчика с получением контракта и выражает желание управлять проектом согласно принципам партнерства. Владелец подробно описывает то, как это будет выглядеть и какую выгоду получит каждый. Он достаточно осторожен и формулирует это предложение как приглашение, отметив при этом, что право выбирать партнера остается за подрядчиком. Партнерство не будет работать, если все стороны не согласятся на него. Угрозы, недостаток стимулов или нерешительность одной из сторон вряд ли приведут к успеху.

Одной из целей семинаров по созданию команды было установление отношений «мы», а не «нам» и «им» между различными участниками при выполнении проекта. Некоторые компании усиливают эти отношения работой управленческих команд из разных организаций на одной территории. Второй задачей семинара было предварительное установление механизма, обеспечивающего дух сотрудничества при решении проблем и преодолении неудач, которые неизбежно возникают в ходе проекта. Выработка таких механизмов требует постоянной и неизменной поддержки руководства. Наиболее важными механизмами являются: механизмы разрешения проблем, постоянного усовершенствования, совместной оценки и постоянного руководства.

Уменьшение размеров организации и сосредоточение на использовании ключевых умений привело к возросшему привлечению внешних ресурсов для помощи в выполнении проекта. Современная тенденция сви-.

13—2863.

детельствует о том, что в будущем партнерство будет более распространено. И причиной является необходимость завершить проект в срок, в рамках бюджета и в соответствии со спецификацией клиента. Хотя достижения в результате успешного партнерства можно считать феноменальными, мы выделили три области, которые приводят к неудачам партнерских соглашений, и одну область, которой часто не придают значения.

Для успешного партнерства необходимы эффективные переговоры. Требуется лишь одно ключевое обсуждение партнерского соглашения. В то же время переговорный процесс пронизывает все аспекты управления проектом. Руководители проекта должны вести переговоры относительно поддержки со стороны высшего руководства и финансирования. С функциональными менеджерами они должны оговаривать технические и кадровые вопросы. Они должны координировать работу с другими руководителями проектов и вести переговоры о приоритетах проекта и обязательствах. Они должны вести переговоры с проектной командой по определению заданий; последних сроков, критериев и приоритетов. Руководители проекта должны вести переговоры по поводу цены и стандартов с поставщиками и фирмами, предлагающими товар. Для успеха проекта необходимо хорошее понимание процесса переговоров, мастерство и тактика.

В главе 2 уже говорилось о том, что конечный успех проекта определяется не своевременным выполнением в рамках бюджета или согласно спецификациям, а удовлетворенностью заказчика тем, что было сделано. Удовлетворение заказчика является окончательным итогом. В современном конкурентном мире, при свободном обмене информацией, для долговременного успеха важна репутация. Как отмечают сторонники борьбы за качество, существует соотношение 8:1 между информацией о неудовлетворенности и удовлетворенностью заказчика. Это значит, что на каждого удовлетворенного клиента, который делится своей удовлетворенностью определенным продуктом или услугами с другим человеком, приходится неудовлетворенный клиент, который делится с 8 другими людьми. Плохие новости разносятся быстрее, чем хорошие. Руководители проекта должны культивировать положительные рабочее отношения с клиентом, чтобы обеспечить успех и сохранить свою репутацию.

Поскольку большая часть работы по проекту, в котором принимают участие различные организации, носит контрактный характер, в этом приложении рассматриваются различные типы контрактов, их достоинства и недостатки и то, как контракт влияет на формирование мотивов и ожиданий различных участников.

Контракт — это официальное соглашение между двумя сторонами, когда одна сторона (подрядчик) обязуется оказывать усу yi и а другая сторона (клиент) обязуется делать что-то взамен, обычно в виде оплаты подрядчику. Например, страховая компания заключает контракт с консалтинговой фирмой на перепрограммирование сегментов своей информационной системы в соответствии с Проблемой 2000 года.

Как получается так, что проект отстает на целый год от намеченного срока?.

...По одному дню каждый день.

Фредерик Р. Брукс.

Оценка и контроль — часть работы каждого управляющего проектом. Контроль через «не участие» и/или «участие» может преодолеть самые сложные проблемы в малых проектах. Однако в крупных проектах неформальный контроль трудноосуществим, и формальный официальный контроль становится настоятельной необходимостью. Оценка проекта и контроль делают необходимой единую систему измерения хода работы над проектом по сравнению с планом проекта, предусматривающим разработку продукта или услуги вовремя, в соответствии со сметой и в виде, нужном для заказчика.

Основная цель отслеживания хода работ состоит в том, чтобы как можно раньше заметить отрицательное отклонение от плана и определить, нужны ли корректирующие действия. К счастью, мониторинг соблюдения расписания относительно прост. Основой для сравнения плана с фактическим ходом работ служит сетевой график. Типичными инструментами контроля являются графики Ганта. Как уже говорилось в главе 4, график Ганта наиболее понятный и предпочитаемый.

Рис. 12-1 показывает график Ганта с указанием последней информации по проекту на 7 периоде. Прямоугольная таблица под графиком выполнения плана обозначает фактическое время начала и окончания для выполненных операций или любую часть выполненной операции (см. операции A,B,C,D и Е). Например, фактическое время начала для операции С — период 2, фактическое время окончания — период 6, фактическая продолжительность — 4 единицы времени, а не 5 периодов, как по первоначальному графику. Незавершенные еще операции показывают фактическое время начала до настоящего момента, продолжающая линия показывает оставшееся по графику время (см. операции D и Е). Оставшееся прогноизруемое время для операций D и Е обозначено заш ■ трихованной ливиеи Операция F, которая еще не выполнялась, обозначает параллельными линиями пересмотренное время фактического начала (10) и окончания (14).